مشاوره مدیریت

يک کشيش، يک پزشک و يک مشاور مديريت هر از گاهي با هم گلف بازي مي‌کردند. يک روز آن‌ها منتظر تمام شدن بازي گروهي بودند که سرعت بازي‌شان بسيار پايين بود. مشاور مديريت با بي‌حوصلگي گفت: «اينا چي کار مي‌کنند؟ ما يک ساعت و نيمه منتظر مونديم! اين واقعا شرم‌آوره.» پزشک با او موافق بود: «آن‌ها نااميد به نظر مي‌رسن. من که تا حالا يک مشت آدم درپيت را توي زمين گلف نديده بودم.» در همين حال کشيش پيش مسئول زمين رفت و از او پرسيد چه خبر است: «اين گروهي که از ما جلوترن چي کار دارن مي‌کنند؟ اينا خيلي کُندند و به نظر به درد نخور ميان.» مسئول زمين با چهره‌اي غمگين پاسخ داد: «آره. راس مي‌گي. اونا يک گروه آتش‌نشان هستن که پارسال بينايي‌شون رو موقع خاموش کردن آتش ساختمان باشگاه ما از دست دادن. به همين دليل ما معمولا بهشون اجازه مي‌ديم به صورت آزاد هر چقدر دوست دارن بازي کنن.» سه گلف‌باز لحظه‌اي سکوت کردند. بعد کشيش گفت: «خداي من، چقدر بد. من امشب حتما به چند تا از کشيشاي مستجاب‌الدعوه‌مون مي‌سپرم که براشون دعا کنن.» پزشک گفت: «فکر خوبيه. من هم به يک دوست چشم‌پزشک جراح‌ام زنگ مي‌زنم تا ببينم براشون چي کار مي‌تونيم بکنيم.» مشاور مديريت چند ثانيه‌اي اوضاع را سنجيد و بعد به مسئول زمين گفت: «ببينم چرا اينا شب‌ها بازي نمي‌کنند؟»

تا چه حد راه‌حل‌هاي ما به‌عنوان مشاور براي حل مسائل کارفرما به مسئله‌ي واقعي ربط دارد؟

مدتي اين مثنوي تعطيل شد! قرار بود من هر هفته اين وبلاگ را به‌روز کنم که به دليل برخي مشکلات به‌ويژه از نوع تنبلي ميسر نشد. در هر حال از امشب دوباره شروع مي‌کنم به اميد اين‌که امسال بتوانيم به اهداف تعيين شده براي اين وبلاگ دست پيدا کنيم.

به نظرم مفيد خواهد بود که هر از چند گاهي با هم بخش‌هايي از يک نوشته را که به موضوع مشاوره‌ي مديريت مربوط است بخوانيم. اين گزيده‌ها را از ميان کتاب‌ها و نوشته‌هاي فارسي يا انگليسي انتخاب خواهم کرد. به نظرم غير از سودمند بودن خواندن يک متن، شايد اين طوري بهانه‌اي هم براي به‌روز نکردن هفته‌اي يک بار اين‌جا نداشته باشم!

فعلا اولين "برگي از يک نوشته" را بخوانيد تا بعد:

رسم بر اين بوده است که شرکت‌هايي که ايده‌هاي قابل توجه استراتژيک نداشته‌اند از افراد خارج از شرکت کمک مي‌گرفته‌اند. اين افراد خارج از شرکت معمولا از رده‌هاي مختلف مشاوران مديريت‌اند. در واقع بخش عظيمي از اين کسب و کار که امروز صنعت بزرگي شده است در دوران رشد شتابان برنامه‌ريزي استراتژيک در دهه 1960 ساخته شد. زماني مجله بيزينيس ويک نوشت که برنامه‌ريزي استراتژيک "يک ميني صنعت از مغزهاي متفکر مشاور تشکيل داد"‍ با اين باور که "هر شرکتي مي‌تواند يک استراتژي انتخاب کند که به راحتي آن را به قله‌هاي موفقيت برساند. تنها به اين شرط که درست فکر کند."

چند شرکت مشاور مشهور استراتژي در بوستون بودند، جايي که مي‌توانستند ارتباط نزديکي با هاروارد داشته باشند. هاروارد دانشگاهي است که منبع بسياري از هوشمندانه‌ترين (واقبل فروش‌ترين) ايده‌ها درباره استراتژي شرکت‌ها بوده و هم‌چنان هست. مشاوران به‌عنوان واسطه، ايده‌هايي را که از دانشگاه‌ها بيرون مي‌آمد براي شرکت‌ها تفسير مي‌کردند و شرح و بسط مي‌داند. آن‌ها البته ايده‌هاي خودشان را هم ترويج مي‌کردند. مثلا در دهه 1960، مک‌کينزي و تعدادي شرکت‌هاي ديگر مفهوم مديريت ماترسي را در مجامع صنعتي ترويج و تبليغ کردند.

حرفه مشاوره مديريت بسيار موفق بوده به طوري که کم‌تر کسب و کاري خارج از تکنولوژي پيشرفته توانسته چنين رشدي داشته باشد. در حرفه مشاوره مديريت رشد ساليانه 20 تا 30 درصد غيرمعمولي نبوده است. با اين وجود مشاوره مديريت يک صنعت نوپا نيست. در سال‌هاي نخستين، کسب و کار بر پايه تکنولوژي نبود که چنين رشدي را بتوان از آن انتظار داشت. شر‌کت‌هايي چون آرتور. دي. ليتل مي‌توانند سابقه خود را به قرن نوزدهم برسانند. مک‌کنزي و بوز آلن هميلتون کار مشاوره‌اي را از سال‌هاي نخستين قرن بيستم آغاز کردند. بنابراين چه چيز باعث رونق بي‌سابقه آن‌ها در دهه ياد شده گرديد؟

نخست بايد به خاطر داشت که اصطلاح "مشاوره مديريت" چندين رشته را شامل مي‌شود. اگر چه برخي از شرکت‌ها به سرعت رشد کرده‌اند، ليکن بقيه رشدي در حد يک کسب و کار رشد يافته را تجربه کرده‌اند. اين کسب و کار را مي‌توان با اغماض به پنج رشته زير تقسيم‌بندي کرد:

1. تدوين استراتژي

2. ساختار سازماني (شامل مالي، منابع انساني و بازاريابي)

3. مديريت بخش عمومي

4. تکنولوژي اطلاعات

5. توسعه محصول  (Product Development)

فرهنگ جيبي استراتژي؛ تيم هندل؛ ترجمه: دکتر سهراب خليلي شوريني؛ انشتارات انديشه‌هاي گوهربار؛ چاپ اول؛ تهران: 1386؛ صص 23-21

يكي از مشكلات اساسي صنعت مشاوره در كشور ما، مشخص نبودن نقش‌هاي مشاور، كارفرما و ناظر در پروژه مشاوره است. در واقع هيچ استاندارد يا توافق عمومي وجود ندارد كه هر يك از اين سه گروه افراد درگير در پروژه، قرار است چه كار كنند. و همين موضوع، يكي از دلايل اساسي شكست‌ يا اجراي ضعيف پروژه‌هاي مشاوره در ايران است. من براساس تجربه كاري خودم و نكاتي كه در مورد شركت‌هاي مشاوره خارجي شنيده‌ام فكر مي‌كنم كه هر كدام از اين سه نقش داراي يك وظيفه مشخص است و دخالت در كار ديگران، جز شكست پروژه يا پايين آمدن كيفيت اجراي آن نتيجه ديگري ندارد. اين وظايف عبارتند از:

1- كارفرما: وظيفه اصلي كارفرما تعيين هدف انجام پروژه يا به عبارت به‌تر، مسئله‌اي است كه بايد توسط مشاور حل شود. كارفرما در كنار اين وظيفه اصلي بايد به همكاري با مشاور و ارايه دادن اطلاعات لازم به او متعهد باشد.

2- مشاور: روشن است كه وظيفه اصلي مشاور حل مسئله‌اي است كه توسط كارفرما تعريف شده است. مشاور براي اين كار بايد همان‌طور كه قبلا صحبت كرديم به مفاهيم و ابزارها تسلط كامل داشته باشد و براي حل هر مسئله، ابتدا براساس مفاهيم يا تئوري‌ها ماهيت مسئله مورد نظر را كاملا درك كند و در مرحله بعد با تعيين ابزارهاي مناسب براي حل مسئله، وظيفه اصلي خود را به انجام برساند.

3- ناظر: نقش ناظر در پروژه‌هاي مشاوره تنها بررسي و اظهارنظر در مورد روش‌شناسي و ابزارهاي حل مسئله‌اي است كه توسط مشاور انتخاب شده‌اند. بر اين اساس ناظر نبايد شخص بي‌تجربه يا با دانش و مهارت كم در زمينه پروژه‌اي باشد كه قرار است انجام شود.

خوب چيزي كه در ايران عملا اتفاق مي‌افتد اين است كه تنها مشاور دارد همان كاري را كه بايد، انجام مي‌دهد! اين‌كه كارفرما و ناظر نقش خودشان را اشتباه مي‌گيرند منجر به اتفاقات بامزه‌ (و در واقع دردناكي!) مي‌شود كه در اين‌جا به برخي از تجربياتي كه در اين زمينه داشته‌ام اشاره مي‌كنم:

1. كارفرما در مورد ابزار نظر مي‌دهد: متأسفانه علم مديريت در ايران به‌عنوان يك سهل ممتنع فرض مي‌شود كه هر كسي خود را محق مي‌داند در مورد آن اظهارنظر كند. از اين مسئله تأسف‌بارتر اين است كه به دليل كيفيت بسيار پايين دوره‌هاي آموزش مديريت در ايران (به‌ويژه دوره‌هايي كه براي مديران دستگاه‌هاي دولتي به‌عنوان آموزش ضمن خدمت گذاشته مي‌شود)، هر فردي با شنيدن يكي دو اصطلاح و اسم چند تئوري يا ابزار حل مسئله، خود را در آن زمينه متخصص فرض مي‌كند و حالا هر چقدر هم شما اصرار كنيد كه فلان موضوع به درد اين كار نمي‌خورد، كسي گوشش بدهكار نيست! (در يك پروژه كارفرما اصرار به انجام كار اضافي داشت كه هيچ ارزش افزوده‌اي توليد نمي‌كرد. هر چقدر ما و حتي ناظر! اصرار كرديم، به حرف ما گوش نكرد و در نتيجه دو هفته كار اضافي براي ما ايجاد شد.)

2- ناظر در مورد محتوا نظر مي‌دهد: اين يكي ديگر واقعا از آن شاه‌كارهاي اساسي ناظرهاي ايراني است. ناظر وقتي مي‌بيند كه كارفرما روي كار خودش هم مسلط نيست، تلاش مي‌كند با مجبور كردن مشاور به قبول تصورات خود در مورد وضعيت كاري كارفرما به شكلي خود را روي بحث مسلط نشان دهد؛ نظراتي كه البته خيلي وقت‌ها هم درست نيستند و تنها باعث ايجاد تنش در روابط ميان كارفرما و مشاور مي‌شوند (در يك پروژه ناظر محترم اصرار داشت كه در بخش مالي شركت چرا فلان موضوع را در پروژه نديده‌ايد. ما گفتيم وجود ندارد، ولي ناظر قبول نكرد. نتيجه اين شد كه از واحد مالي شركت استعلام مجدد گرفته شد و معلوم شد حرف ما درست بوده است!)

3- ناظر بي‌تجربه يا غيرمتخصص است: در پروژه‌هايي كه در آن‌ها درگير بوده‌ام، بيش از هر چيز از اين موضوع ضربه خورده‌ايم. در اين مورد بعدا بيش‌تر صحبت خواهيم كرد.

نظر شما چيست؟ اگر تجربه‌اي در اين زمينه داشتيد، لطفا از به اشتراك گذاشتن آن با ديگران دريغ نكنيد.

مشاوره مديريت يکي از حرفه‌هايي است که در برابر رکود اقتصادي تاب آورده است. چرا؟ زيرا اين روزها شرکت‌ها خيلي بيش‌تر از گذشته به مشاوراني که به آن‌ها در افزايش درآمدها و کاهش هزينه‌ها کمک بکنند، نيازمندند.

مشاوره مديريت هم‌چنين يکي از پردرآمدترين مشاغل در ايالات متحده است. پيمايشي که اخيرا توسط "اتحاديه شرکت‌هاي مشاوره مديريت" انجام شده نشان مي‌دهد که مشاوران تازه‌کار به صورت متوسط سالانه 58 هزار دلار درآمد دارند و مشاوران باتجربه به صورت متوسط سالانه 259 هزار دلار درآمد کسب مي‌کنند (که شامل مزايا و پاداش‌هاي پروژه‌ها نيز مي‌شود). در نهايت مشاوران مستقل بين 100 تا 350 دلار در ساعت دريافت مي‌کنند.

بنابارين اگر شما در مورد ورود به اين حوزه کاري مي‌انديشيد، صبر نکنيد. (خوش‌حالم که خودم هم صبر نکردم!) پاداش‌هاي مالي انگيزه‌هاي واقعي هستند. ساير مزاياي شغل مشاوره مديريت عبارتند از: چالش‌هاي فکري، پرستيز، وجود موقعيت‌هايي براي ياد گرفتن و سطوح بالاي رضايت شغلي.

خوب اجازه بدهيد در مورد دو مسير جداگانه حرفه مشاوره مديريت صحبت کنيم: کار کردن براي ديگران و به صورت مستقل کار کردن. اگر تجربه زيادي نداريد يا يک جوان تازه فارغ‌التحصيل شده هستيد، کار کردن براي ديگران احتمالا هوشمندانه‌ترين انتخاب است. اگر تجربه حرفه‌اي کافي در يک حوزه خاص داريد ، مستقل کار کردن يک گزينه ممکن است.

هر کدام از اين دو مسير را که برگزينيد، نکاتي که در ادامه ذکر مي‌شود براي ورود به اين حوزه و موفقيت در آن مفيد هستند:

1. مهارت‌هاي خود را توسعه دهيد: مشاوران مديريت بايد در زمينه حل مسئله، ارتباط برقرار کردن و مهارت‌هاي مديريتي (مانند: برنامه‌ريزي و تفويض اختيار) با مهارت باشند. ساير مهارت‌ها و ويژگي‌هايي که مي‌تواند به شما در به دست آوردن شغلي در اين حوزه کمک کند عبارتند از: مهارت‌هاي پايه‌اي کار با رايانه، رهبري و توانايي کار کردن زير استرس شديد.

2. خودتان را آموزش دهيد: برخلاف باور عمومي براي ورود به اين حوزه شما نيازمند داشتن يک مدرک مديريت، MBA و يا حتي هيچ مدرک دانشگاهي نداريد! (البته داشتن چنين مدرکي بد نيست و شما را در رقابت به دست آوردن شغل از ديگران جلو مي‌اندازد.) اگر چه شما بايد خود را در زمينه مسائل روز علم مديريت از طريق ادامه حصيل يا خواندن مطالب منتشر شده در زمينه مديريت (مثل کتاب‌ها، مجلات و مقالات) به روز نگاه داريد.

3. بدانيد که از اين شغل چه مي‌خواهيد: خودتان را با عناوين شغلي موجود، حوزه‌هاي تخصصي (از فناوري اطلاعات تا توسعه سازماني) و چرخه عمومي حرفه مشاوره (تدوين پروپوزال، توفان مغزي، جمع‌آوري اطلاعات، تحليل و ارايه) آشنا کنيد. حتي بهتر است که چگونه نوشتن پروپوزال براي گرفتن کار مشاوره را ياد بگيريد.

4. تجربه کسب کنيد: روش‌هاي کسب تجربه مشاوره مديريت عبارتند از: مجاني کار کردن (داوطلب شدن براي ارايه مشاوره به يک سازمان غيرانتفاعي)، کارآموزي يا همکاري نيمه وقت با يک شرکت مشاوره.

5. تصميم بگيريد کجا مي‌خواهيد کار کنيد: اگر هدف کاري شما کار کردن براي يک شرکت مشاوره است، تصميم بگيريد که در کجا مي‌خواهيد تلاش‌هاي خود را در جستجوي کار متمرکز کنيد. انواع کارفرمايان در اين حوزه عبارتند از: شرکت‌هاي چند مليتي (مانند: اکسنچر و مک‌کنزي)، شرکت‌هاي کوچک، شرکت‌هاي بزرگ، سازمان‌هاي غيرانتفاعي و مؤسسات دولتي. هر کارفرمايي مزايا و معايب خاص خود را دارد.

6. خودتان را با فرايند به دست آوردن شغل مشاوره آشنا کنيد: مثلا مراحل مصاحبه براي يک پست سازماني مشاوره شامل: پرسش‌هاي مربوط به شخصيت و رزومه فرد، پرسش‌هاي مربوط به قابليت‌هاي ارتباطي فرد و پرسش‌هاي مربوط به مسائل واقعي کسب و کار (Business Case). حتي ممکن است از شما خواسته شود يک "ارايه (Presentation)" درست کنيد.

7. اگر راه‌اندازي شرکت خودتان را در نظر داريد: اگر يک ميل ذاتي به کارآفريني داريد، گام‌هاي اساسي براي آغاز يک کسب و کار مشاوره شامل: بازارشناسي، تصميم‌گيري براي ورود به بازار و راه‌اندازي دفتر کارتان است. شما هم‌چنين به قيمت‌گذاري خدمات‌تان (و اين‌که کارفرما را به صورت ساعتي، روزانه، براساس پروژه يا قراردادي شارژ کنيد) و جذب مشتري از طريق شبکه‌سازي، تبليغات يا استفاده از شهرت‌تان نيازمنديد.

در آخر اين‌که ـ اگر چه واقعا ضروري نيست ـ اما شايد بخواهيد براي پيشرفت بيش‌تر يک مسير حرفه‌اي را براي خود به‌عنوان يک مشاور مديريت رسمي طراحي کنيد.

منبع

سلام به دوستان عزيز. من علي نعمتي شهاب هستم؛ مهندسي صنايع خوانده‌ام و الان دارم MBA مي‌خوانم (و هر دو را هم در دانشگاه صنعتي اميرکبير.) قبلا چند مطلب به صورت مهمان از من در اين وبلاگ منتشر شده و از اين به بعد به لطف دوست عزيزم آقاي اردستاني قرار است من هم در اين وبلاگ بنويسم. سعي مي‌کنم که تا حد امکان به صورت منظم و حداقل هفتگي در اين وبلاگ بنويسم و اميدوارم در کنار هم بتوانيم در راستاي پيشرفت جامعه مشاوره مديريت در کشورمان تلاش کنيم. اين هم اولين پست من که همين اواخر در گزاره‌ها نوشتم:

شركت مشاوره Bain كه يكي از شركت‌هاي برتر مشاوره مديريت در دنيا است، سايتي براي آشنايي كساني كه علاقه‌مند به همكاري با اين شركت هستند با سيستم استخدامي خود درست كرده و در آن سه تا كيس را براي تحليل گذاشته است. قطعا اين آزمون‌ها براي سنجش سطح دانش و تجربه آدم بسيار مفيد خواهند بود. اين آزمون‌ها را در سايت زير ببينيد:

http://www.joinbain.com/apply-to-bain/interview-preparation/default.asp

در اين صفحه و در قسمت پايين آن سه كيس زير را مي‌بينيد: Personal Care Co ،Office Vending Services و Utility marketing strategy: video practice case. در مورد هر كيس مسئله‌اي براي تصميم‌گيري در يك شركت مطرح مي‌شود و سپس از شما چند سؤال در مورد آن مسئله پرسيده مي‌شود. پس از پاسخ دادن به هر سؤال، جواب Bain به آن پرسش به صورت تشريحي ارايه مي‌شود و در همان صفحه، پاسخي كه شما به آن سؤال داده‌ايد نيز نمايش داده مي‌شود تا امكان مقايسه فراهم شود. سؤال نهايي نيز عبارت است از: انتخاب يك گزينه تصميم‌گيري براي پيشنهاد به مشتري (يعني همان هدف نهايي كار مشاوره.) 

البته فرض بر اين گذاشته شده است كه چون شما امكان مقايسه پاسخ خودتان با پاسخ واقعي را داريد، ارزيابي مورد نظر را خودتان انجام خواهيد داد. پس انتظار نداشته باشيد در آخر اين آزمون از شما تقدير و تشكر شود و از شما براي كار كردن در شركت بين دعوت به عمل بيايد! :)

نتيجه آزمون من نشان داد كه در تحليل مرحله به مرحله اطلاعات وضع‌ام بد نيست، ولي در جمع‌بندي تحليل‌ها و كنار هم قرار دادن آن‌ها براي پيشنهاد گزينه نهايي به مشتري كه مشاورش هستم ضعف دارم (هر چند شهودم جواب نهايي را درست تشخيص داد!) :)

باز هم مهمان

آقای نعمتی عزیز که به این وبلاگ لطف دارند پیشنهاد فعال کردن این وبلاگ را داده اند. خود من که فعلا به شدت گرفتارم ولی به شدت از مطالب شما استفاده می شود. فعلا این یادداشت خوب را بخوانید:

وبلاگ‌هاي مدرسه مديريت هاروارد را براي نکات جالب، کاربردي و ايده‌هاي عجيب و غريب‌شان دوست دارم. امشب اين پست را مي‌خواندم که در مورد "تفکر طراحي" (Design Thinking) است. ايده‌ اين است که امروز براي موفقيت در کسب و کار، تنها وجود مديراني که با سمت چپ مغزشان مديريت مي‌کنند کافي نيست و نيازمند کساني هستم که با سمت راست مغزشان کار مي‌کنند (فرق اين دو تا اين است که سمت چپ مسئول عمليات رياضي و منطقي مغز است و بخش سمت راست، مسئول خلاقيت و هنر و اين‌جور چيزها.) بنابراين امروز نيازمند "خلاقيت" و "نوآوري" در کنار "عقلانيت ابزاري" هستيم.

اما نکته جالب اين مقاله براي من اين نبود. آخرهاي مقاله نويسنده به انواع ديگري از تفکر اشاره مي‌کند که مي‌تواند به موفقيت در دنياي کسب و کار کمک کند؛ از جمله تفکر ژورناليستي: جمع‌آوري اطلاعات، غربال کردن آن‌ها و پيدا کردن ايده و مطلب اصلي و بازگويي مختصر و مفيد (و البته به زبان ساده و همه‌فهم) آن. ايده جالبي است که فکر مي‌کنم براي کساني که کار مشاوره مي‌کنند بسيار کاربردي و آموزنده باشد.

نويسنده علاوه بر تفکر ژورناليستي به برخي ديگر از انواع تفکر که مي‌توانند به موفقيت کسب و کارها کمک کنند به‌عنوان نمونه اشاره مي‌کند: تفکر کتابخانه‌اي، تفکر تاريخي و تفکر هنرمندانه و حتي شايد تفکر خطاطانه (استيو جابز!)

آيا انواع ديگر تفکر هم وجود دارند که بايد کشف شوند؟ ويژگي‌هاي آن‌ها چيست؟ موضوع جالبي است براي فکر کردن!

به دليل استقبال وسيع از اين وبلاگ!! تصميم داشتيم فعاليت آن را متوقف كنيم كه فعلا بنا به دلايلي به تعويق افتاد. در اين پست هم آقاي نعمتي لطف كردند و مطلبي را آماده كرده و براي اين وبلاگ ارسال كردند. در ادامه اين مطلب تقديم مي گردد:

نام آقاي مهندس مؤمني براي اغلب كساني كه در بازار مشاوره مديريت ايران فعاليت‌ مي‌كنند، به عنوان يكي از باتجربه‌ترين و بهترين مشاوران مديريت ايران آشنا است. چند وقت پيش ايشان در جلسه‌اي به 5 اصل كه رعايت آن‌ها باعث موفقيت ايشان در زمينه مشاوره شده‌اند، اشاره كردند كه در اين‌جا به آن‌ها اشاره مي‌كنيم:

یک: صداقت (هيچ وقت به كارفرما يا طرف مشاوره خود دروغ نگوئيد. اين اصل شامل هر گونه بزرگ‌نمايي يا كوچك‌نمايي مسأله نيز مي‌شود.)؛

دو: دقت (خوب مشخص است منظور چيست!)؛

سه: صراحت (هيچ وقت نظرتان را در پوشش كلمات و عبارات دو پهلو بيان نكنيد كه بشود برداشت‌هاي مختلفي از آن كرد. اگر مطمئن هستيد كه نظرتان درست است صريحا آن را بيان كنيد.)؛

چهار: سلامت (از آلودگي‌هايي كه ممكن است هميشه در بازار كار آدم را به خود جذب كند دوري كنيد.)؛

پنج: صلابت‌ (بايد براي هر جمله‌اي كه در گزارش‌تان به عنوان مشاور مي‌نويسيد دليل داشته باشيد. يعني هر كس ـ اعم از كارفرما، ناظر و ... ـ از شما درباره گزارش‌تان بپرسيد بتوانيد گزارش‌تان را توجيه كنيد. لازمه دستيابي به اين مهارت داشتن توانايي روشن و باز فكر كردن است؛ يعني موقعي كه گزارش‌تان را مي‌نويسيد همه اشكالات، ابهام‌ها يا پرسش‌هايي كه ممكن است براي خواننده پيش بيايد را در نظر بگيريد و براساس آن، متن گزارش‌تان را تا حد امكان دقيق، روشن و مستدل بنويسيد.)

یکی از جملاتی که در کار مشاوره زیاد شنیده اید این است که خروجی های مشاوران در قفسه خاک می خورد و ارزش افزوده ای ندارد و از این جور مباحث. صرف نظر از اینکه یکی از دلایل این مساله بی کیفیت بودن خروجی ها و ضعیف بودن محتوای ان ها است، من یکی دیگر از دلایل این مساله را حجیم بودن این گزارش ها می دانم. هنوز در بسیاری از جاها نگاه کیلویی و وجبی را عاملی برای ارزیابی کار مشاور می دانند که خوب نتیجه آن را هم می بینید که مشاور برای بالا رفتن حجم کار به چه کارهایی دست می زند و هر مزخرف و خزعبلی (!) را در گزارش می چپاند که خدای ناکرده شائبه کم کاری پیش نیاید!. خود من در یک پروژه  کوچکی که برای یک بنده خدایی کار می کردم زمانی که گزارش را تحویل می دادم داشت برای من تعداد صفحات را می شمرد و از کم بودن حجم آن شکایت می کرد و نگران بود که چگونه مدیر بالاتر خودش را قانع کند و جالب اینکه اصلا به محتوا نگاه هم نکرده بود.

اما نمی دانم تا به حال خروجی های (خروجی هم عبارت مناسبی برای Deliverable هست) مشاورهای خارجی را دیده اید یا نه. اولا که خیلی از خروجی هایشان به صورت اسلاید و با فرمت PPT است و این مساله کاملا جا افتاده است ثانیا اسلایدها را آدم حظ می کند که نگاه کند (شنیده ام برخی از شرکت های مشاوره از شرکت های دیگر برای طراحی پاورپوینت ها کمک می گیرند) و ثالثا اینکه با کمترین میزان کلمه و شکل و شلوغ کاری بیشترین بصیرت و بینش و شهود را به کارفرما انتقال می دهند و گزارش ها کاملا مختصر و مفید و مدیریتی است.

در هر صورت من فکر می کنم اگر این کج اندیشی هم در حوزه مشاوره اصلاح شود که حجم کار و وزن بالای گزارش ها(البته وزن منظورم وزن فیزیکی است نه وزن معنوی) نشان دهنده قوت کار نیست و ملاک خوبی برای ارزیابی نیست ، اتفاق بزرگی در حوزه مشاور مدیریت اتفاق افتاده است. باور کنید (روی سخنم به کارفرماها است)  حتما ضرورتی ندارد مشاور همه چیز را به صورت فایل های ورد به شما بدهد و اساسا نگاه کردن و مشاهده اسلاید هم خیلی راحت تر است.

راستی اگر این مساله جا بیفتد من چقدر راحت می شوم!!

به تازگي در ايران يک مناقصه در زمينه يک پروژه مشاوره مديريت برگزار شده است. شايد در خوش بينانه ترين حالت 5 نفر بيشتر در ايران به اين موضوع مسلط نيستند. چراکه تنها در حدود 4-5 سال است که مفاهيم آن در ايران جا باز کرده و موضوع آن بسيار بومي است و از خارج از کشور نيامده است.

نکته جالب توجه در اين زمينه آن است که براي چنين موضوعي بيش از 8 شرکت در مناقصه شرکت کرده اند و همه آنها پس از شرکت در مناقصه به دو مشاور اصلي براي همکاري مراجعه کرده اند!!!!! متاسفانه صنعت مشاوره مديريت در ايران از چنين حرکت هايي بسيار ضربه خورده است، نه کارفرما ها مي دانند که پروژه را به دست چه کسي مي سپارند و نه از آن طرف هم بسياري مشاوران مديريت از ورود به حوزه هايي که در ان تخصصي ندارند اجتناب مي کنند! در اين مناقصه ها هم اکثرا رانت و رانت بازي نتيجه را مشخص مي کند.

 در پروژه های مشاوره بازاریابی به خصوص در صنایع مصرفی یکی از مشکلات اصلی  این است که برای بسیاری از تصمیم گیری ها نیاز به اطلاعات و تحقیقات بازار است. این پروسه اگرچه بسیار ارزشمند است اما در عین حال بسیار زمان بر است.کار فرما که به دنبال راه حل نهایی است نمی تواند برای به دست آمدن این اطلاعات بسیار صبر کند. این مساله به ویژه برای بنگاه­های کوچک و متوسط جدی تر می شود. من هنوز نتوانستم راه حل مناسبی برای این چالش پیدا کنم. خوشحال می شوم اگر کسی از خواننندگان محترم بتواند راهنمایی در این زمینه نماید.

آقای نعمتی شهاب اخیرا لطف کرده اند و مطلبی را از پیتر دراکر ترجمه کرده و برای این وبلاگ فرستاده اند که با تشکر از زحمات ایشان توجه شما را به این مطلب جلب می کنم:

هر يك از ما به عنوان كساني كه در حوزه مشاوره مديريت فعاليت مي‌كنيم، دليل وجودي خاصي براي حرفه خود در نظر داريم. شايد به مشاوره مديريت به عنوان يك درمان براي مشكلات مشتري مي‌نگريم، شايد از آن به‌ دليل كاربردي كردن دانش خود لذت مي‌بريم و شايد اصلا آن را تنها به عنوان حرفه خود دنبال مي‌كنيم.

چند وقت پيش در حال گشت‌وگذار در اينترنت مقاله‌اي از دكتر پيتر دراكر مرحوم پيدا كردم كه به شكلي جالب علت وجودي و فايده وجود مشاوره مديريت را تشريح كرده بود. اين مقاله را كه از اینجا قابل دسترسي است ترجمه كردم تا بقيه دوستان هم از آن استفاده كنند. اين مقاله در ادامه تقديم مي‌شود.

 چرا مشاوره مديريت؟ نوشته پيتر اف. دراكر

در طول سال‌هاي گذشته همواره ارزش مشاورين مديريت به دليل بديهي فرض کردن علت وجودي آن‌ها دست کم گرفته شده است؛ اما مشاوره مديريت پديده‌اي فوق‌العاده و به‌راستي منحصربه‌فرد است.

براي مشاوره مديريت هيچ نمونه قبلي يا مشابهي وجود ندارد. مشاوره مديريت تنها بخش عمده‌اي از فعاليت‌هاي انجام شده براي به‌کارگيري علم مديريت در عمل را در بر نمي‌گيرد؛ بلکه مشاورين مديريت علاوه بر آن، در مركز ميدان توسعه نظريه‌ها، روش‌ها و حرفه مديريت قرار دارند.

مي‌دانيم که «علم مديريت» و «هنر مديريت» وجود دارند. با اين حال «مديريت» ذاتا يک موضوع «کاربردي» است؛ همان‌طور که حقوق و پزشکي اين چنين هستند. در مورد هر موضوع کاربردي، افرادي که آن موضوع را به عنوان حرفه خود دنبال مي‌کنند بيش‌تر از پژوهش‌گران و دانشگاهيان در توسعه روش‌ها، ترکيب تجارب گذشته در قالب مفاهيم قابل آزمايش و تدوين نظريه‌هاي جديد، يافتن و آزمودن دانش‌هاي جديد و تدريس و تهيه مثال‌هاي روشن براي آن نظريه‌ها و مفاهيم سهيم هستند. اين افراد حرفه‌اي موضوعات مرتبط با حوزه کاري خود را رهبري مي‌کنند و همين افراد هستند که در مورد پيشرفت قابليت‌هاي عملي آن حرفه و همچنين ملاحظات اخلاقي مرتبط با آن مسئوليت دارند.

بنابراين نبايد از اين موضوع تعجب کرد که در ميان مردان بزرگ دنياي مديريت تنها دو نفر ـ ماکس وبر و التون مايو ـ وجود دارند که به معناي واقعي کلمه پژوهش‌گر هستند.

از اين ديدگاه مديريت در واقع تفاوتي با پزشکي يا حقوق ندارد؛ علومي که در آن‌‌ها پژوهش‌گران واقعي، مفسرين و نظريه‌پردازان اصلي آن علوم هستند. با اين حال مديريت از نظر نوع رهبران و بنيان‌گذاران آن با ديگر علوم کاربردي متفاوت است.

براي اطمينان حاصل کردن از اين موضوع مي‌توان به اين نکته توجه کرد که در ميان نام‌هاي بزرگ دنياي مديريت، افراد حرفه‌اي معدودي هستند که با کارها و رهبري خود مشارکت عمده‌اي را در پيشرفت مديريت داشته‌اند: افرادي مانند تون (Towne)، پير دوپون (Pierre DuPont) يا آلفرد اسلوان از ميان آمريکايي‌ها و جورج زيمنس آلماني و هانس رينولد بريتانيايي.

علم مديريت همچنين داراي افرادي است که مي‌توان آن‌ها را پژوهش‌گر ـ حرفه‌اي ناميد. افرادي مانند شيبوساوا ايچي در سال‌هاي دور در ميجي ژاپن، سيبوم راونتري (Seebohm Rowntree)، هنري فايول و والتر راتنائو (Walter Rathenau) در در اروپاي قبل از جنگ جهاني اول و چستر برنارد در سال‌هاي جنگ از اين دسته هستند. اين افراد مانند ويليام اولسر پزشک و قاضي کوک در حقوق، افراد حرفه‌اي برجسته‌اي بودند که عصاره تجربه و عملکرد خود را در بنيان‌گذاري تئوري و فلسفه مديريت به کار گرفتند.

اما آن چيزي که در مقايسه با ساير علوم تنها در مورد علم مديريت وجود دارد، آن است که از ابتدايي‌ترين روزهاي ايجاد اين علم «مشاورين» نقش کليدي را در توسعه کاربردها، دانش و حرفه مديريت داشته‌اند. افرادي مانند: فردريک ويسنلو تيلور، گانت، گيلبرت‌ها، اويگن اشمالن‌باخ (Eugen Schmalenbach)، ماري پارکر فولت و ليندا اورويک افرادي هستند که مي‌توان آن‌ها را در گروه مشاورين جاي داد.

بديهي است که در ساير حوزه‌هاي علوم کاربردي نيز مشاورين فعاليت مي‌کنند؛ اما تنها در مديريت است که مشاورين به صورت حرفه‌اي وجود دارند. مي‌توان گفت تنها در مورد مديريت است که مشاور نه تنها در نقش‌ مجري، بلکه در نقش‌هاي منبع دانش، رهبر فکري ايده‌پردازي و ايجاد و توسعه يک حرفه جديد ظاهر مي‌شود. مطمئنا اين موضوع، پديده‌اي قابل توجه است. اما جالب‌تر از آن اين موضوع است که ظاهرا کسي تا به حال اين پرسش را مطرح نکرده که "اصلا چرا مشاوره مديريت!؟"

يک پاسخ دقيق در مورد نقش مشاور مديريت اين است که مديريت بيش‌ از آن‌که يک علم يا يک هنر باشد يک موضوع کاربردي است. در عمل، يک فرد با انجام دادن يك کار آن را درک مي‌کند. فرد ديگري با ترکيب دانش و تجربه موضوع مورد نظر را ياد مي‌گيرد. ديگري با آزمايش مفاهيم روي موردهاي عملي (Caseها) پيشرفت مي‌کند. براي اطمينان يافتن از يک موضوع، درک مفهوم آن به تنهايي کافي نيست بلکه بايد با آن درگير بود. با اين حال در عمل يک فرد نمي‌تواند بدون داشتن بينش ياد بگيرد. در اجرا هيچ «آزمايش ذهني» و يا آزمايش‌گاهي وجود ندارد و تنها موارد (Caseها) هستند که وجود واقعي دارند. بدون مطالعه موارد واقعي، يک حرفه‌اي هرگز نمي‌تواند هيچ دانش جديد يا قابليت تشخيص مشکلات و شخصيت حرفه‌اي را براي خود ايجاد کند. در پزشکي بينش با آموزش و تمرين توامان ايجاد مي‌شود. بيماران (مثال‌هاي مورد مطالعه‌) يا در بيمارستان هستند يا به پزشکان مراجعه مي‌کنند. در حقوق ايجاد بينش با عمل درآميخته است و مي‌تواند در کلاس درس شبيه‌سازي شود. اما در مديريت يک مدير حرفه‌اي هر قدر هم باتجربه باشد، در مورد هر مشکل جديد کمبود بينش دارد. وي اگر چه تجربه بسياري دارد؛ با اين حال در اغلب اوقات (اگر نگوييم هميشه) او با خود «بيمار» همراه است. او با يک يا چند سازمان محدود کار مي‌کند و در مورد ساير مشكلات سازمان‌ها اطلاعي ندارد و نمي‌تواند اين اطلاعات را با شبيه‌سازي هم به دست بياورد.

و اين به روشني اولين دليل پديد آمدن حرفه مشاوره مديريت ـ هم در كار اجرايي و هم در علم مديريت ـ است. مشاور مديريت يک فرد حرفه‌اي است و از اين ديدگاه تفاوتي با ديگر افراد اجرايي ندارد. اما برخلاف افراد اجرايي فعال در سازمان‌ها، مشاور داراي بينش است. مشاور بيماران و موارد بسيار زيادي را مي‌بيند و درمان مي‌کند. بينش او عميق و در عين حال گسترده و متنوع است. در نتيجه حتي خودپسندترين مشاور هم نمي‌تواند بگويد که از مشتريان‌اش ـ مديران سازمان‌ ـ چيزي بيش‌تر مي‌داند. به جاي آن وي مي‌داند که مشتريان‌اش «آموزگاران» او هستند و کار مشاور به دانش مشتريان‌اش وابسته است. مشاور چيز بيش‌‌تري نمي‌داند. تفاوت او در اين است که موارد بيش‌تري را ديده است.

با اين حال يک دليل لطيف و شايد مهم‌تر نيز براي پديد آمدن و اهميت مشاوره مديريت در عمل، علم و حرفه مديريت وجود دارد. يک ضرب‌المثل قديمي در ميان حقوق‌دانان هست که مي‌گويد: «کسي که مشتري خودش باشد احمق است!» پزشکان نيز سال‌ها قبل دريافته‌اند که نبايد افراد خانواده خودشان را درمان کنند و به‌تر است آن‌ها را به حال خود بگذارند.

مشاورين حرفه‌اي بايد به شناخت علت مشکل يا بهبود بيماري مشتري متعهد باشند. با اين حال آن‌ها بايد از درگير كردن خود در موضوع خودداري كنند. آن‌ها نبايد خود را جزيي از مسئله بدانند. با اين حال مديران حرفه‌اي جزيي از مشكل مورد نظر هستند و ـ چنان‌كه چستر برنارد اولين‌بار اشاره كرد ـ خود مديران مشكل اصلي هستند. يك مدير حرفه‌اي بدون درمان خود توانايي درمان سازمان خود را نخواهد داشت. اين موضوع كه منافع وي در خطر است احتمالا با حل مشكل بي‌ارتباط است: اگر چه امروزه اين عقيده كم‌تر مورد قبول است كه فرد حرفه‌اي داراي مسئوليت نمي‌تواند فراتر از منافع خود عمل كند؛ با اين حال اين عقيده، هم‌چنان يك خرافه عوامانه مقبول است.

در هر حال يك مدير اجرايي در يك سازمان عضوي از سازمان است و عادت‌ها، عقايد، شادي‌ها و غم‌ها، كلان‌نگري و جزيي‌نگري خود را به‌اشتراك مي‌گذارد. او مانند پزشكي است كه خانواده خود را درمان مي‌كند: او بيمارش را با قلب درمان مي‌كند و در اين كار بيش‌تر قلب خود را در نظر مي‌گيرد تا قلب بيمار!

و همين‌جا است كه مشاور مديريت آن چيزي را كه مديران حرفه‌اي نيازمند آن هستند وارد مديريت كاربردي مي‌كند: تفكيك. مشاور مديريت امكان داشتن يك تشخيص‌دهنده حرفه‌اي بيماري‌ها، يك درمان‌شناس حرفه‌اي و يك پژوهش‌گر واقعي را در كنار يك‌ديگر فراهم مي‌كند. يا به عبارت ديگر، وي اين امكان را به مديريت مي‌دهد كه به صورت هم‌زمان به صورت كاربردي، به عنوان حرفه و به عنوان يك علم وجود داشته باشد.

من جدیدا به یک نتیجه ای رسیدم. یکی از دلایلی که برخی مشاوران برای برخی پروژه ها رقم های نجومی و خیلی بالا می دهند این است که می خواهند با پیش پرداخت پروژه کل هزینه ها را کاور کنند. چون در غالب این پروژه ها انتهایی وجود ندارد و پروژه به پایان نمی رسد و به دلایل عدیده پروژه ناتمام می شود و پول مشاور هم داده نمی شود. بنابراین مشاور برای اینکه هزینه هایش را جبران کند تلاش می کند با رقم پیش پرداخت ضرر هایش راجبران کند.

یکی از فاکتورهایی که در تحلیل ساختار یک صنعت مورد بررسی قرار می گیرد و پورتر هم روی آن تاکید دارد بحث موانع ورود (‌Barriers to entry) به آن صنعت است. مثلا تجسم کنید صنایع معدنی را  که برای ورود به ان به چه حجمی از سرمایه گذاری نیاز است. این مساله خود مانعی برای ورود رقبا به این صنعت است. دانش محور بودن نیز خود یک مانع ورود به صنعت است. به عبارتی اگر یک صنعت دانش محور باشد هر شرکتی توانایی ورود به آن صنعت را ندارد. یا مثلا هزینه های تغییر یا همان (Switching cost) که قبلا به ان اشاره کردم نیز به نوعی مانعی برای ورود رقبا به یک صنعت می شود چون رقیب این را درک می کند که برای مشتری هزینه بر است تا از سمت شرکتی که الان در صنعت است به سمت شرکت جدید سوئیچ کند. بنابراین این هم یک نوع مانع ورود محسوب می شود. برند و سابقه یک شرک هم به نوعی یک مانع ورود است. به عنوان مثال در صنایعی که برند مفهوم پیدا می کند و وفاداری به یک نام تجاری بوجود می آید خیلی سخت می شود که این سد را شکاند و وارد شد.  البته همه اینها به این معنا نیست که موانع ورود قابل حذف نیستند و در مورد تمامی انواع آن می توان به مثالهایی در دنیای کسب و کار اشاره کرد. مثلا در مورد همان سابقه و برند به نظرم می توان به حضور "گاج" در کسب و کار کلاس ها و کتاب های کنکور (که من واقعا با این حوزه مشکل جدی دارم)  اشاره کرد. تا قبل از ورود این برند به این صنعت کسی فکر نمی کرد بتواند کانون فرهنگی آموزش را شکست داد. ولی خوب عملا هر زمانی که انقلاب قدم می زنم احساس من این است که گاج نفر شماره ۱ این بازار است. (داخل پرانتز بگویم که به رغم تنفری که از این کسب و کار دارم معتقدم اگر یک صنعت در کشور وجود داشته باشد که رقابت برای آن به معنی واقعی کلمه موجود باشد همین کسب و کار کلاس و کتاب کنکوراست که واقعا اثر رقابت و تاثیر آن بر کیفیت خدمات شرکت های موجود در این صنعت را می توان دید.)

در مجموع هر چه موانع ورود بیشتر باشد این مساله برای شرکت های موجود در صنعت خوشایندتر است و برای شرکت های خارج سخت تر. در مورد موانع ورود اگر بیشتر خواستید بدانید به کتاب استراتژی رقابتی پورتر مراجعه کنید. اینجا را هم می توانید ببینید.

نهایتا داشتم به این فکر می کردم که واقعا موانع ورود به صنعت مشاوره مدیریت چیست؟ جدا از اینکه خروجی کار یک شرکت چه باشد به نظر می آید ورود به صنعت مشاوره بسیار آسان است و این مساله سبب شده که شرکت های کوچولوی زیادی که هر یک در نیچ مارکتی (Niche market) حضور دارند مشغول باشند. گاهی اوقات با دیدن بعضی صحنه ها و برخی مشاورها به نظرم می آید که مانع ورود به حوزه مشاوره تنها "خواندن چند کتاب مدیریتی" است. اگر واقعا این طور باشد عجب فاجعه ای!! است.

شما چه طور فکر می کنید؟

از چالش­های اصلی که سیاست­گذار با آن روبه رو است، ترویج الگوی مصرف و رفتار مناسب در بین مردم  جامعه است. امور مربوط به حفظ محیط زیست، مصرف بهینه انرژی، سلامت، راهنمایی و رانندگی، توجه به آرم استاندارد و ... از بارزترین مسایل مربوط به تغییر رفتار مصرف کننده می­باشد. اقتصاد دانان با اعتقاد به " رفتار عقلایی" سیاست­گذار را به استفاده از ابزارهای تنبیهی و تشویقی اقتصادی به ویژه قیمت، مالیات و جریمه برای تغییر رفتار مصرف کننده تشویق می نمایند. همین مساله را به ویژه در حوزه مصرف انرژی، در ایران مشاهده می کنیم که چگونه دولت برای حل مشکل مصرف بی رویه انرژی تنها و تنها به ابزار قیمت روی آورده است. با مطالعات و پیشرفت های فراوانی که در دهه 80 و 90 در حوزه علوم بازاریابی و روانشناسی اجتماعی و مانند آن صورت گرفته است، ثابت گشته مدل­های اقتصادی اگرچه از قویترین مدل ها در حوزه سیاست های مصرف کننده (consumer policy) هستند اما پاسخگوی بسیاری حالات نیستند. محققان حوزه به این نتیجه رسیده اند مدل های اقتصادی کمتر موجب ایجاد رفتار پایدار(sustainable behavior) در مصرف کننده می­گردد و به احتمال زیاد با کوچمترین رویدادی مصرف کننده به رفتار اولیه باز می گردد. این متخصصین فشار هزینه های اجتماعی را بسیار بالاتر از هزینه های اقتصادی بر مصرف کننده دانسته و اگرچه بر لزوم استفاده از ابزارهای اقتصادی تاکید می نمایند اما برای ایجاد تغییر رفتار پایدار ایچاد تعهد در افراد اجتماع را ضروری دانسته اند. در این مواقع مشاوران مدیریت می توانند به خوبی به استفاده از علوم  جامعه شناسی،روانشناسی، بازاریابی و اقتصاد به سیاست گذار برای دست یابی به اهداف خود کمک نمایند. امروزه ابزاری که در اختیار مشاوران مدیریت است و علوم فوق را به خوبی با هم ترکیب نموده است، بازاریابی اجتماعی(Social Marketing) است. مشاوران تحقیقات بازار و بازاریابی به خوبی می­توانند در این حوزه وارد شوند. بنای این علم را کاتلر با ارایه یک مقاله در دهه 70 گذاشت و در دهه 90 کم کم بین سیاست گذاران جای خود را یافت و امروزه در حوزه های مختلف و متنوعی از آن استفاده می گردد. این رویکرد می تواند در خدمت نهادهای عمومی چون شهرداری، نیروی انتظامی، دانشگاه­ها، انجمن­ها و حتی شرکت های بزرگی چون ایران خودرو و سایپا قرار گیرد. به نظر شما ایا می توان با رویکرد بازاریابی اجتماعی مشکل "تماشگر نماها" را در فوتبال حل کرد؟

بسیار اتفاق می افتد که مدیران شرکت­های تولیدی در مسافرت های تجاری خود و یا در بازدید از نمایشگاه های بین المللی مجذوب یک فناوری جدید شده و قدرت فروش شرکت ارایه دهنده فناوری مذبور آنها را مسخ می نامید. این مدیران پس از فراغت از مسافرت در اولین اقدام بدون کوچکترین ملاحظه ای (نهایتا ملاحظات اقتصادی) دستور به خرید فناوری می دهد. متاسفانه نبود دانش و نگرش مدیریت فناوری نزد مدیران بنگاه های بخش خصوصی و دولتی ضربات جبران ناپذیری را به بنگاه و گاه صنعت وارد می آورد که در بلند مدت اثر آن دیده می شود. در این مواقع جای خالی مشاوران مدیریت فناوری برای آموزش و مشاوره احساس می گردد.

قبلا در مورد مهارت ها و صفات مشاور مطالبي را در ویترین نوشتم. آنجا هم گفتم که قسمت عمده اي از کار مشاوره بحث ارتباطات آن است و روانشناسي آن. يکي از مدرسين کارگاه مي گفت که هر پروژه اي که مشاورين خارجي در ايران کار مي کنند ، اولين کاري که مي کنند اين است که يک بررسي کلي و شناخت نسبي از آدم هايي که قرار است با آنها کار کنند به دست مي آورند و به صورت کلي با خلقيات آنها آشنا مي شوند. مثلا افراد نفوذي در سازمان را شناسايي مي کنند، افرادي که مخالف تعريف پروژه بوده اند را محک مي زنند، مسائل و مواردي را که در سازمان روي آن حساسيت هايي وجود دارد را شناسايي مي کنند و سعي مي کنند روابط سياسي داخل سازمان را درک کنند تا در دام آن نيفتند و در نهایت باید این روابط را مدیریت کنند. اين مساله بسيار مهم است و من آن را ديپلماسي پروژه مي نامم. دوستی داشتم که در یک سازمان بزرگ دولتی پروژه برنامه ریزی راهبردی داشتند. می گفت که ما قبل از شروع پروژه یک برنامه ریزی راهبردی باید در مورد نحوه روابط در پروژه داشته باشیم. به نظرم بی ربط نمی گفت.