یادداشت مهمان

به دليل استقبال وسيع از اين وبلاگ!! تصميم داشتيم فعاليت آن را متوقف كنيم كه فعلا بنا به دلايلي به تعويق افتاد. در اين پست هم آقاي نعمتي لطف كردند و مطلبي را آماده كرده و براي اين وبلاگ ارسال كردند. در ادامه اين مطلب تقديم مي گردد:

نام آقاي مهندس مؤمني براي اغلب كساني كه در بازار مشاوره مديريت ايران فعاليت‌ مي‌كنند، به عنوان يكي از باتجربه‌ترين و بهترين مشاوران مديريت ايران آشنا است. چند وقت پيش ايشان در جلسه‌اي به 5 اصل كه رعايت آن‌ها باعث موفقيت ايشان در زمينه مشاوره شده‌اند، اشاره كردند كه در اين‌جا به آن‌ها اشاره مي‌كنيم:

یک: صداقت (هيچ وقت به كارفرما يا طرف مشاوره خود دروغ نگوئيد. اين اصل شامل هر گونه بزرگ‌نمايي يا كوچك‌نمايي مسأله نيز مي‌شود.)؛

دو: دقت (خوب مشخص است منظور چيست!)؛

سه: صراحت (هيچ وقت نظرتان را در پوشش كلمات و عبارات دو پهلو بيان نكنيد كه بشود برداشت‌هاي مختلفي از آن كرد. اگر مطمئن هستيد كه نظرتان درست است صريحا آن را بيان كنيد.)؛

چهار: سلامت (از آلودگي‌هايي كه ممكن است هميشه در بازار كار آدم را به خود جذب كند دوري كنيد.)؛

پنج: صلابت‌ (بايد براي هر جمله‌اي كه در گزارش‌تان به عنوان مشاور مي‌نويسيد دليل داشته باشيد. يعني هر كس ـ اعم از كارفرما، ناظر و ... ـ از شما درباره گزارش‌تان بپرسيد بتوانيد گزارش‌تان را توجيه كنيد. لازمه دستيابي به اين مهارت داشتن توانايي روشن و باز فكر كردن است؛ يعني موقعي كه گزارش‌تان را مي‌نويسيد همه اشكالات، ابهام‌ها يا پرسش‌هايي كه ممكن است براي خواننده پيش بيايد را در نظر بگيريد و براساس آن، متن گزارش‌تان را تا حد امكان دقيق، روشن و مستدل بنويسيد.)

قوت قلب

این مطلب را اخیرا در ویترین نوشتم:

قبلا هم به برخی دوستان گفته ام که یکی از دلایلی که سبب قوت قلب من نسبت به اثربخشی پروژه های برنامه ریزی استراتژیک می شود بحث ایجاد ظرفیت تفکر استراتژیک در مدیران و گردانندگان سازمان است. اینکه یاد بگیرند که فقط تا نوک بینی اشان را نبیینند و باید افق بزرگتری را نگاه کنند و فرصت ها را شکار کنند. این تفکر استراتژیک هم با آموزش ایجاد می شود که همیشه من طرفدار برگزاری یک دوره آموزشی قوی در ابتدای پروژه بوده ام. همچنین برگزاری جلساتی تحت عنوان هم اندیشی یا کمیته راهبری هم که خیلی اوقات به زور حضور مشاور برگزار می شود نیز یک فرصت مناسبی است تا یک بار کلیه مدیران فارغ از هرگونه کار اجرایی دور هم جمع بشوند و تحت مسیری که مشاور مشخص کرده بحث های استراتژیک بکنند.

در همین رابطه دیروز با حامد در جلسه ای بودیم و با مدیران شرکتی در مورد تدوین استراتژی هایشان بحث می کردیم. قبلا در فازهای قبلی پروژه ما روندهایی را برای شرایط محیطی دیده بودیم که تقریبا غالب آنها با توجه به بحران اقتصادی در دنیا غیرمعتبر شده بود و ما با کارفرما به توافق رسیدیم که برای برون رفت از وضعیت بحران برنامه ای تهیه کنیم. خلاصه در حین ارائه چارچوب کار بودیم که در اواسط جلسه مشاهده کردیم که یک بحث بسیار جالب بین مدیران درگرفته که ما سعی کردیم در این بحث دخالت نکنیم و اجازه بدهیم بحث های مفیدشان ادامه داشته باشد. واقعا بحث ها از جنس استراتژی بود و شاید به دلیل گرفتاری های مدیران به ندرت مدیران چنین بحث های بااهمیتی داشته باشند.

خود من یک تجربه خیلی جالبی دارم. مدیر یک شرکت نسبتا کم جمعیت ولی با ترن آور بالا یک روز مرا صدا کرد و از من خواست طی جلساتی با هم یک بار بحث های برنامه ریزی استراتژیک را مرور کنیم. استدلال او برای این شیوه همکاری خیلی جالب بود. وی می گفت که فلانی باور کن شاید تنها زمانی که من فرصت دارم یکبار از تمام جزئیات دور شوم و ذهنم را دسته بندی و منظم کنم این جلسات است.

اسلاید

یک سری اسلاید و فایل پی دی اف از کارهای اکسنچر را می توانید از اینجا دانلود کنید.

خروجی

یکی از جملاتی که در کار مشاوره زیاد شنیده اید این است که خروجی های مشاوران در قفسه خاک می خورد و ارزش افزوده ای ندارد و از این جور مباحث. صرف نظر از اینکه یکی از دلایل این مساله بی کیفیت بودن خروجی ها و ضعیف بودن محتوای ان ها است، من یکی دیگر از دلایل این مساله را حجیم بودن این گزارش ها می دانم. هنوز در بسیاری از جاها نگاه کیلویی و وجبی را عاملی برای ارزیابی کار مشاور می دانند که خوب نتیجه آن را هم می بینید که مشاور برای بالا رفتن حجم کار به چه کارهایی دست می زند و هر مزخرف و خزعبلی (!) را در گزارش می چپاند که خدای ناکرده شائبه کم کاری پیش نیاید!. خود من در یک پروژه  کوچکی که برای یک بنده خدایی کار می کردم زمانی که گزارش را تحویل می دادم داشت برای من تعداد صفحات را می شمرد و از کم بودن حجم آن شکایت می کرد و نگران بود که چگونه مدیر بالاتر خودش را قانع کند و جالب اینکه اصلا به محتوا نگاه هم نکرده بود.

اما نمی دانم تا به حال خروجی های (خروجی هم عبارت مناسبی برای Deliverable هست) مشاورهای خارجی را دیده اید یا نه. اولا که خیلی از خروجی هایشان به صورت اسلاید و با فرمت PPT است و این مساله کاملا جا افتاده است ثانیا اسلایدها را آدم حظ می کند که نگاه کند (شنیده ام برخی از شرکت های مشاوره از شرکت های دیگر برای طراحی پاورپوینت ها کمک می گیرند) و ثالثا اینکه با کمترین میزان کلمه و شکل و شلوغ کاری بیشترین بصیرت و بینش و شهود را به کارفرما انتقال می دهند و گزارش ها کاملا مختصر و مفید و مدیریتی است.

در هر صورت من فکر می کنم اگر این کج اندیشی هم در حوزه مشاوره اصلاح شود که حجم کار و وزن بالای گزارش ها(البته وزن منظورم وزن فیزیکی است نه وزن معنوی) نشان دهنده قوت کار نیست و ملاک خوبی برای ارزیابی نیست ، اتفاق بزرگی در حوزه مشاور مدیریت اتفاق افتاده است. باور کنید (روی سخنم به کارفرماها است)  حتما ضرورتی ندارد مشاور همه چیز را به صورت فایل های ورد به شما بدهد و اساسا نگاه کردن و مشاهده اسلاید هم خیلی راحت تر است.

راستی اگر این مساله جا بیفتد من چقدر راحت می شوم!!

از نویسنده مهمان - چرا مشاوره مديريت؟

آقای نعمتی شهاب اخیرا لطف کرده اند و مطلبی را از پیتر دراکر ترجمه کرده و برای این وبلاگ فرستاده اند که با تشکر از زحمات ایشان توجه شما را به این مطلب جلب می کنم:

هر يك از ما به عنوان كساني كه در حوزه مشاوره مديريت فعاليت مي‌كنيم، دليل وجودي خاصي براي حرفه خود در نظر داريم. شايد به مشاوره مديريت به عنوان يك درمان براي مشكلات مشتري مي‌نگريم، شايد از آن به‌ دليل كاربردي كردن دانش خود لذت مي‌بريم و شايد اصلا آن را تنها به عنوان حرفه خود دنبال مي‌كنيم.

چند وقت پيش در حال گشت‌وگذار در اينترنت مقاله‌اي از دكتر پيتر دراكر مرحوم پيدا كردم كه به شكلي جالب علت وجودي و فايده وجود مشاوره مديريت را تشريح كرده بود. اين مقاله را كه از اینجا قابل دسترسي است ترجمه كردم تا بقيه دوستان هم از آن استفاده كنند. اين مقاله در ادامه تقديم مي‌شود.

 چرا مشاوره مديريت؟ نوشته پيتر اف. دراكر

در طول سال‌هاي گذشته همواره ارزش مشاورين مديريت به دليل بديهي فرض کردن علت وجودي آن‌ها دست کم گرفته شده است؛ اما مشاوره مديريت پديده‌اي فوق‌العاده و به‌راستي منحصربه‌فرد است.

براي مشاوره مديريت هيچ نمونه قبلي يا مشابهي وجود ندارد. مشاوره مديريت تنها بخش عمده‌اي از فعاليت‌هاي انجام شده براي به‌کارگيري علم مديريت در عمل را در بر نمي‌گيرد؛ بلکه مشاورين مديريت علاوه بر آن، در مركز ميدان توسعه نظريه‌ها، روش‌ها و حرفه مديريت قرار دارند.

مي‌دانيم که «علم مديريت» و «هنر مديريت» وجود دارند. با اين حال «مديريت» ذاتا يک موضوع «کاربردي» است؛ همان‌طور که حقوق و پزشکي اين چنين هستند. در مورد هر موضوع کاربردي، افرادي که آن موضوع را به عنوان حرفه خود دنبال مي‌کنند بيش‌تر از پژوهش‌گران و دانشگاهيان در توسعه روش‌ها، ترکيب تجارب گذشته در قالب مفاهيم قابل آزمايش و تدوين نظريه‌هاي جديد، يافتن و آزمودن دانش‌هاي جديد و تدريس و تهيه مثال‌هاي روشن براي آن نظريه‌ها و مفاهيم سهيم هستند. اين افراد حرفه‌اي موضوعات مرتبط با حوزه کاري خود را رهبري مي‌کنند و همين افراد هستند که در مورد پيشرفت قابليت‌هاي عملي آن حرفه و همچنين ملاحظات اخلاقي مرتبط با آن مسئوليت دارند.

بنابراين نبايد از اين موضوع تعجب کرد که در ميان مردان بزرگ دنياي مديريت تنها دو نفر ـ ماکس وبر و التون مايو ـ وجود دارند که به معناي واقعي کلمه پژوهش‌گر هستند.

از اين ديدگاه مديريت در واقع تفاوتي با پزشکي يا حقوق ندارد؛ علومي که در آن‌‌ها پژوهش‌گران واقعي، مفسرين و نظريه‌پردازان اصلي آن علوم هستند. با اين حال مديريت از نظر نوع رهبران و بنيان‌گذاران آن با ديگر علوم کاربردي متفاوت است.

براي اطمينان حاصل کردن از اين موضوع مي‌توان به اين نکته توجه کرد که در ميان نام‌هاي بزرگ دنياي مديريت، افراد حرفه‌اي معدودي هستند که با کارها و رهبري خود مشارکت عمده‌اي را در پيشرفت مديريت داشته‌اند: افرادي مانند تون (Towne)، پير دوپون (Pierre DuPont) يا آلفرد اسلوان از ميان آمريکايي‌ها و جورج زيمنس آلماني و هانس رينولد بريتانيايي.

علم مديريت همچنين داراي افرادي است که مي‌توان آن‌ها را پژوهش‌گر ـ حرفه‌اي ناميد. افرادي مانند شيبوساوا ايچي در سال‌هاي دور در ميجي ژاپن، سيبوم راونتري (Seebohm Rowntree)، هنري فايول و والتر راتنائو (Walter Rathenau) در در اروپاي قبل از جنگ جهاني اول و چستر برنارد در سال‌هاي جنگ از اين دسته هستند. اين افراد مانند ويليام اولسر پزشک و قاضي کوک در حقوق، افراد حرفه‌اي برجسته‌اي بودند که عصاره تجربه و عملکرد خود را در بنيان‌گذاري تئوري و فلسفه مديريت به کار گرفتند.

اما آن چيزي که در مقايسه با ساير علوم تنها در مورد علم مديريت وجود دارد، آن است که از ابتدايي‌ترين روزهاي ايجاد اين علم «مشاورين» نقش کليدي را در توسعه کاربردها، دانش و حرفه مديريت داشته‌اند. افرادي مانند: فردريک ويسنلو تيلور، گانت، گيلبرت‌ها، اويگن اشمالن‌باخ (Eugen Schmalenbach)، ماري پارکر فولت و ليندا اورويک افرادي هستند که مي‌توان آن‌ها را در گروه مشاورين جاي داد.

بديهي است که در ساير حوزه‌هاي علوم کاربردي نيز مشاورين فعاليت مي‌کنند؛ اما تنها در مديريت است که مشاورين به صورت حرفه‌اي وجود دارند. مي‌توان گفت تنها در مورد مديريت است که مشاور نه تنها در نقش‌ مجري، بلکه در نقش‌هاي منبع دانش، رهبر فکري ايده‌پردازي و ايجاد و توسعه يک حرفه جديد ظاهر مي‌شود. مطمئنا اين موضوع، پديده‌اي قابل توجه است. اما جالب‌تر از آن اين موضوع است که ظاهرا کسي تا به حال اين پرسش را مطرح نکرده که "اصلا چرا مشاوره مديريت!؟"

يک پاسخ دقيق در مورد نقش مشاور مديريت اين است که مديريت بيش‌ از آن‌که يک علم يا يک هنر باشد يک موضوع کاربردي است. در عمل، يک فرد با انجام دادن يك کار آن را درک مي‌کند. فرد ديگري با ترکيب دانش و تجربه موضوع مورد نظر را ياد مي‌گيرد. ديگري با آزمايش مفاهيم روي موردهاي عملي (Caseها) پيشرفت مي‌کند. براي اطمينان يافتن از يک موضوع، درک مفهوم آن به تنهايي کافي نيست بلکه بايد با آن درگير بود. با اين حال در عمل يک فرد نمي‌تواند بدون داشتن بينش ياد بگيرد. در اجرا هيچ «آزمايش ذهني» و يا آزمايش‌گاهي وجود ندارد و تنها موارد (Caseها) هستند که وجود واقعي دارند. بدون مطالعه موارد واقعي، يک حرفه‌اي هرگز نمي‌تواند هيچ دانش جديد يا قابليت تشخيص مشکلات و شخصيت حرفه‌اي را براي خود ايجاد کند. در پزشکي بينش با آموزش و تمرين توامان ايجاد مي‌شود. بيماران (مثال‌هاي مورد مطالعه‌) يا در بيمارستان هستند يا به پزشکان مراجعه مي‌کنند. در حقوق ايجاد بينش با عمل درآميخته است و مي‌تواند در کلاس درس شبيه‌سازي شود. اما در مديريت يک مدير حرفه‌اي هر قدر هم باتجربه باشد، در مورد هر مشکل جديد کمبود بينش دارد. وي اگر چه تجربه بسياري دارد؛ با اين حال در اغلب اوقات (اگر نگوييم هميشه) او با خود «بيمار» همراه است. او با يک يا چند سازمان محدود کار مي‌کند و در مورد ساير مشكلات سازمان‌ها اطلاعي ندارد و نمي‌تواند اين اطلاعات را با شبيه‌سازي هم به دست بياورد.

و اين به روشني اولين دليل پديد آمدن حرفه مشاوره مديريت ـ هم در كار اجرايي و هم در علم مديريت ـ است. مشاور مديريت يک فرد حرفه‌اي است و از اين ديدگاه تفاوتي با ديگر افراد اجرايي ندارد. اما برخلاف افراد اجرايي فعال در سازمان‌ها، مشاور داراي بينش است. مشاور بيماران و موارد بسيار زيادي را مي‌بيند و درمان مي‌کند. بينش او عميق و در عين حال گسترده و متنوع است. در نتيجه حتي خودپسندترين مشاور هم نمي‌تواند بگويد که از مشتريان‌اش ـ مديران سازمان‌ ـ چيزي بيش‌تر مي‌داند. به جاي آن وي مي‌داند که مشتريان‌اش «آموزگاران» او هستند و کار مشاور به دانش مشتريان‌اش وابسته است. مشاور چيز بيش‌‌تري نمي‌داند. تفاوت او در اين است که موارد بيش‌تري را ديده است.

با اين حال يک دليل لطيف و شايد مهم‌تر نيز براي پديد آمدن و اهميت مشاوره مديريت در عمل، علم و حرفه مديريت وجود دارد. يک ضرب‌المثل قديمي در ميان حقوق‌دانان هست که مي‌گويد: «کسي که مشتري خودش باشد احمق است!» پزشکان نيز سال‌ها قبل دريافته‌اند که نبايد افراد خانواده خودشان را درمان کنند و به‌تر است آن‌ها را به حال خود بگذارند.

مشاورين حرفه‌اي بايد به شناخت علت مشکل يا بهبود بيماري مشتري متعهد باشند. با اين حال آن‌ها بايد از درگير كردن خود در موضوع خودداري كنند. آن‌ها نبايد خود را جزيي از مسئله بدانند. با اين حال مديران حرفه‌اي جزيي از مشكل مورد نظر هستند و ـ چنان‌كه چستر برنارد اولين‌بار اشاره كرد ـ خود مديران مشكل اصلي هستند. يك مدير حرفه‌اي بدون درمان خود توانايي درمان سازمان خود را نخواهد داشت. اين موضوع كه منافع وي در خطر است احتمالا با حل مشكل بي‌ارتباط است: اگر چه امروزه اين عقيده كم‌تر مورد قبول است كه فرد حرفه‌اي داراي مسئوليت نمي‌تواند فراتر از منافع خود عمل كند؛ با اين حال اين عقيده، هم‌چنان يك خرافه عوامانه مقبول است.

در هر حال يك مدير اجرايي در يك سازمان عضوي از سازمان است و عادت‌ها، عقايد، شادي‌ها و غم‌ها، كلان‌نگري و جزيي‌نگري خود را به‌اشتراك مي‌گذارد. او مانند پزشكي است كه خانواده خود را درمان مي‌كند: او بيمارش را با قلب درمان مي‌كند و در اين كار بيش‌تر قلب خود را در نظر مي‌گيرد تا قلب بيمار!

و همين‌جا است كه مشاور مديريت آن چيزي را كه مديران حرفه‌اي نيازمند آن هستند وارد مديريت كاربردي مي‌كند: تفكيك. مشاور مديريت امكان داشتن يك تشخيص‌دهنده حرفه‌اي بيماري‌ها، يك درمان‌شناس حرفه‌اي و يك پژوهش‌گر واقعي را در كنار يك‌ديگر فراهم مي‌كند. يا به عبارت ديگر، وي اين امكان را به مديريت مي‌دهد كه به صورت هم‌زمان به صورت كاربردي، به عنوان حرفه و به عنوان يك علم وجود داشته باشد.

پیش پرداخت

من جدیدا به یک نتیجه ای رسیدم. یکی از دلایلی که برخی مشاوران برای برخی پروژه ها رقم های نجومی و خیلی بالا می دهند این است که می خواهند با پیش پرداخت پروژه کل هزینه ها را کاور کنند. چون در غالب این پروژه ها انتهایی وجود ندارد و پروژه به پایان نمی رسد و به دلایل عدیده پروژه ناتمام می شود و پول مشاور هم داده نمی شود. بنابراین مشاور برای اینکه هزینه هایش را جبران کند تلاش می کند با رقم پیش پرداخت ضرر هایش راجبران کند.

برنامه ریزی اقتضایی

این مطلب را اخیرا در ویترین نوشتم. گفتم اینجا هم بیاورم تا شاید بتوان از نظرات دوستان بهره مند شوم:

به دليل وجودعدم قطعيت بالا در چگونگي رفتار برخي متغيرهاي کلان محيطي که تحت کنترل یک شرکت نیستند و اثر شديدي بر استراتژي ها و عملکرد شرکت خواهند داشت، مديران و استراتژيست ها در سازمانها ازابزار سناريونويسي به منظور تحليل و تدوين استراتژي هاي سازمان درشرايط مختلف، بهره مي برند. سناريونويسي بيشتر به منظور تعيين حالات مختلف روندهاي کلاني نظيرمناقشات بين المللي، قيمت انرژي، قيمت محصولات اساسي، تغييرسياست دولتها و... که تأثيري جدي برروندهاي متغيرهاي جزئي دارند، استفاده مي شود.

در اين روي كرد بر اساس حالت هاي بدبينانه، خوش بينانه و محتمل متصور براي هر متغير، تمهيدات لازم طراحي و استراتژي هاي مناسب شناسايي شده و مبناي  عمل قرار مي گيرد.

برای تشریح این مساله بد نیست که مثال انتخاباتی بزنم که از همه چیز ملموس تر است. فرض کنید محافظه کاران در حال برنامه ریزی برای انتخابات دهم هستند. دو اتفاق که دارای قطعیت هم نیست می تواند معادلات و محاسبات را به شدت تحت تاثیر قرار دهد. این دو اتفاق یکی حضور خاتمی و دیگری ادامه حضور کروبی است. با این دو اتفاق سه سناریوی اساسی مطرح می شود که در هر سناریو نوع رفتار محافظه کاران تغییر می کند. سناریوی اول اعلام حضور خاتمی و ماندن کروبی است. در این شرایط چون در اصلاح طلبان اجماع نشده است پس احتمالا محافظه کاران کمتر نیاز به اجماع را حس خواهند کرد. سناریو دوم اعلام حضور خاتمی و کنار رفتن کروبی به نفع خاتمی است که در این شرایط به نظر می آید اصولگرایان با وجود اختلاف ها مجبور خواهند بود که روی احمدی نژاد اجماع کنند. سناریوی سوم نیز عدم حضور خاتمی و ماندن کروبی است که در این شرایط نیز محافظه کاران رفتار دیگری خواهند داشت و احتمال تکثر در کاندیداهایشان بیشتر خواهد بود و مثلا احتمال حضور قالیباف در این شرایط قوت می گیرد.

اینکه سناریوها بر حسب چه اتفاق و یا حالات مختلف چه متغیری می بایست تدوین شود بستگی به کلیدی و تاثیر گذار بودن متغیر بر شرایط مساله دارد. در واقع باید حداقل متغیرهایی انتخاب شوند که اهمیت بسیار بالایی دارند چرا که هر چه تعداد متغیرها بیشتر شود طبق اصل ضرب سناریوها هم بیشتر خواهد شد و در واقع اثر بخشی این ابزار کم خواهد شد. مثلا فرض کنید در همان مثال بالا حضور یا عدم حضور مثلا مهرعلیزاده نمی تواند تاثیر معناداری در رفتار محافظه کاران داشته باشد.

یک مثال دیگر را هم بد نیست با هم مرور کنیم. فرض کنید یک تحلیل گر به هر دلیلی قصد دارد روابط آینده ایران و آمریکا را تحلیل کند و تاثیر آن را بر مساله مورد نظر خودش تحلیل کند. مثلا فرض کنید این فرد هوشنگ امیراحمدی است. برای تحلیل روابط آینده این دو کشور دو متغیر اصلی می تواند رئیس جمهور آینده آمریکا و دیگری رئیس جمهور آینده ایران باشد. حال بر حسب اینکه در ایران رئیس جمهور آینده از اصلاح طلبان / محافظه کاران باشد در آمریکا نیز مک کین / اوباما انتخاب شود چهار سناریوی مختلف مطرح می شود که می توان در هر سناریو جداگانه مساله را تحلیل کرد.

یک نمونه از برنامه ریزی بر اساس سناریو هم من در ارائه ام در مورد بحث نظام وظیفه انجام دادم که اینجا در موردش نوشته بودم. در این قضیه چون من نمی دانستم آقایان چقدر می خواهند در این قوانین تغییرات دهند سعی کردم که بیایم بر اساس سه سناریو تغییرات ساختاری، تغییرات نسبتا اساسی ولی غیر ساختاری و نهایتا سناریوی سوم که تغییرات نسبتا جزیی است پیشنهادات و نظرات را ارائه دهم.

همان طور که دیدید سناریو نویسی با شکست مساله و شرایط آن به حالت های مختلف، مساله و طبیعتا ذهن تحلیل گر را خیلی منظم می کند و کمک شایانی به تحلیل مساله می کند.

اما پس از سناریو نویسی چه باید کرد؟

در این مورد با توجه به نوع و ماهیت مساله دو کار می توان انجام داد:

یک: زمانی که سه سناریوی خوش بینانه، بدبینانه و محتمل ساخته شدند معمولا گفته می شود برنامه ریزی ها و اقدامات بر اساس شرایط بدبینانه صورت گیرد تا در صورت وقوع سایر شوکی به سیستم ایجاد نشود. مثلا فرض کنید برنامه ریزی برای ظرفیت سازی برق کشور است و رشد مصرف تا 5 سال آینده در حالت خوش بینانه، بدبینانه و محتمل به  45، 50 و 60 هزار مگاوات خواهد رسید. بنابراین اقدامات و تلاش ها و تامین منابع مالی و .. تماما باید بر اساس ایجاد ظرفیت 60 هزارمگاواتی باشد. یا مثلا فرض کنید قرار است کشور بودجه را بر اساس قیمت نفت تنظیم کند. قیمت متوسط نفت در سه سناریوی مذکور 90، 75 و 60 دلار خواهد بود. با این حساب بودجه باید بر اساس قیمت بدبینانه یعنی 60 دلار نوشته شود.

دو:  توصیه ای که خیلی اوقات می شود این است که پس از سناریو نویسی تا زمان تحقق سناریوها می بایست یک شرکت(یا سازمان یا ..) فعالیت هایی را شروع کند که فصل مشترک همه سناریوها است. به عنوان مثال فرض کنید شما برای آینده خود چند سناریو مد نظر دارید. دکترای خارج از کشور بخوانم؛ دکترای داخل بخوانم و یا دکترا نخوانم و در داخل مشغول به کار شوم، در خارج از کشور برای کار اقدام کنم. هر کدام از این گزینه ها می تواند شما را به یک سمت و سو ببرد و مسیر زندگی شما را عوض کند. حال چون نمی دانید که کدام یک اتفاق می افتد و مردد هستید می بایست اقداماتی را شروع کنید که فصل مشترک همه این سناریوها هستند. مثلا اینکه شما سطح زبانتان را باید به یک حدی برسانید یک الزام برای تمامی این سناریوها است. پس تا زمانیکه تصمیم نهایی را نگرفته اید (نگرفتن تصمیم  هم می تواند به دلیل عدم قطعیت یک سری متغیرهای غیرقابل کنترل باشد و یا اینکه ناشی از تردید شما باشد) می توانید با اقداماتی از این جنس کار را جلو ببرید. البته تمرکز بر سناریوی بدبینانه در قسمت یک نیز در واقع در همین راستا است.

امروزه سناريونويسي با توجه به تحولات غير قابل پيش بيني در جهان، از پرکاربردترين و محبوب ترين ابزارهاي مديريتي است.

مشاوره مدیریت - موانع ورود

یکی از فاکتورهایی که در تحلیل ساختار یک صنعت مورد بررسی قرار می گیرد و پورتر هم روی آن تاکید دارد بحث موانع ورود (‌Barriers to entry) به آن صنعت است. مثلا تجسم کنید صنایع معدنی را  که برای ورود به ان به چه حجمی از سرمایه گذاری نیاز است. این مساله خود مانعی برای ورود رقبا به این صنعت است. دانش محور بودن نیز خود یک مانع ورود به صنعت است. به عبارتی اگر یک صنعت دانش محور باشد هر شرکتی توانایی ورود به آن صنعت را ندارد. یا مثلا هزینه های تغییر یا همان (Switching cost) که قبلا به ان اشاره کردم نیز به نوعی مانعی برای ورود رقبا به یک صنعت می شود چون رقیب این را درک می کند که برای مشتری هزینه بر است تا از سمت شرکتی که الان در صنعت است به سمت شرکت جدید سوئیچ کند. بنابراین این هم یک نوع مانع ورود محسوب می شود. برند و سابقه یک شرک هم به نوعی یک مانع ورود است. به عنوان مثال در صنایعی که برند مفهوم پیدا می کند و وفاداری به یک نام تجاری بوجود می آید خیلی سخت می شود که این سد را شکاند و وارد شد.  البته همه اینها به این معنا نیست که موانع ورود قابل حذف نیستند و در مورد تمامی انواع آن می توان به مثالهایی در دنیای کسب و کار اشاره کرد. مثلا در مورد همان سابقه و برند به نظرم می توان به حضور "گاج" در کسب و کار کلاس ها و کتاب های کنکور (که من واقعا با این حوزه مشکل جدی دارم)  اشاره کرد. تا قبل از ورود این برند به این صنعت کسی فکر نمی کرد بتواند کانون فرهنگی آموزش را شکست داد. ولی خوب عملا هر زمانی که انقلاب قدم می زنم احساس من این است که گاج نفر شماره ۱ این بازار است. (داخل پرانتز بگویم که به رغم تنفری که از این کسب و کار دارم معتقدم اگر یک صنعت در کشور وجود داشته باشد که رقابت برای آن به معنی واقعی کلمه موجود باشد همین کسب و کار کلاس و کتاب کنکوراست که واقعا اثر رقابت و تاثیر آن بر کیفیت خدمات شرکت های موجود در این صنعت را می توان دید.)

در مجموع هر چه موانع ورود بیشتر باشد این مساله برای شرکت های موجود در صنعت خوشایندتر است و برای شرکت های خارج سخت تر. در مورد موانع ورود اگر بیشتر خواستید بدانید به کتاب استراتژی رقابتی پورتر مراجعه کنید. اینجا را هم می توانید ببینید.

نهایتا داشتم به این فکر می کردم که واقعا موانع ورود به صنعت مشاوره مدیریت چیست؟ جدا از اینکه خروجی کار یک شرکت چه باشد به نظر می آید ورود به صنعت مشاوره بسیار آسان است و این مساله سبب شده که شرکت های کوچولوی زیادی که هر یک در نیچ مارکتی (Niche market) حضور دارند مشغول باشند. گاهی اوقات با دیدن بعضی صحنه ها و برخی مشاورها به نظرم می آید که مانع ورود به حوزه مشاوره تنها "خواندن چند کتاب مدیریتی" است. اگر واقعا این طور باشد عجب فاجعه ای!! است.

شما چه طور فکر می کنید؟

دیپلماسی پروژه مشاوره

قبلا در مورد مهارت ها و صفات مشاور مطالبي را در ویترین نوشتم. آنجا هم گفتم که قسمت عمده اي از کار مشاوره بحث ارتباطات آن است و روانشناسي آن. يکي از مدرسين کارگاه مي گفت که هر پروژه اي که مشاورين خارجي در ايران کار مي کنند ، اولين کاري که مي کنند اين است که يک بررسي کلي و شناخت نسبي از آدم هايي که قرار است با آنها کار کنند به دست مي آورند و به صورت کلي با خلقيات آنها آشنا مي شوند. مثلا افراد نفوذي در سازمان را شناسايي مي کنند، افرادي که مخالف تعريف پروژه بوده اند را محک مي زنند، مسائل و مواردي را که در سازمان روي آن حساسيت هايي وجود دارد را شناسايي مي کنند و سعي مي کنند روابط سياسي داخل سازمان را درک کنند تا در دام آن نيفتند و در نهایت باید این روابط را مدیریت کنند. اين مساله بسيار مهم است و من آن را ديپلماسي پروژه مي نامم. دوستی داشتم که در یک سازمان بزرگ دولتی پروژه برنامه ریزی راهبردی داشتند. می گفت که ما قبل از شروع پروژه یک برنامه ریزی راهبردی باید در مورد نحوه روابط در پروژه داشته باشیم. به نظرم بی ربط نمی گفت.

پایگاه مشتریان

قرار شده برخی اوقات مطالبی غیر از فوت و فن های مشاوره هم در اینجا بیاید. این مطلب را اخیرا در ویترین نوشته ام:

اصطلاح Customer-Base را شنیده اید؟ Customer-Base یا همان پایگاه مشتریان به گروه مشتریان یک بنگاه اطلاق می شود که معمولا قسمت عمده ای از آنها خرید خود را تکرار می کنند و امروزه تاکید بسیار بالایی بر حفظ و توسعه این پایگاه می شود. در بسیاری از موارد داشتن یک پایگاه مشتری قوی سبب مزیت رقابتی یک بنگاه شده و این پایگاه شاید از ارزش­مند ترین دارایی های یک بنگاه باشد. اما چرا؟

اولا شرکتی که دارای یک بانک وسیعی از مشتریان است می تواند این اطلاعات و نحوه رفتار آنها را در اختیار سایر بنگاه ها قرار دهد و در این مساله پتانسیل های خوبی نهفته است.

از طرفی پایگاه مشتریان قوی رابطه مستقیمی با قدرت بازار یک شرکت دارد. به عبارتی یک شرکت قدرت بازار( Market Power ) خود را تا حد زیادی از سهم بازار خود می گیرد که خود تا حدی بزرگی پایگاه مشتریان شرکت را نشان می دهد. مفهوم قدرت بازار نیز همان میزان تاثیر گذاری یک شرکت بر بازار است. پایگاه مشتریان قوی قدرت چانه زنی بنگاه را در مقابل تامین کنندگان، رقبا و سایر عوامل شکل دهنده ساختار صنعت بالا می برد. بنابراین هر چه پایگاه مشتریان یک شرکت بزرگ تر باشد شرکت سفارش های بزرگتری به تامین کنندگان می دهد و بنابراین قدرت چانه زنی اش افزایش می یابد. مثلا تصور کنید حجم سفارش وال مارت را به یک تولید کننده محصولات غذایی که چه مقیاسی دارد.

همچنین یک شرکت می تواند از طریق پایگاه مشتریان خود متنوع (Diversified) شود. به عبارت دیگر می تواند علاوه بر محصول ابتدایی که به گروه مشتریان خود ارائه می داده است سایر خدمات و محصولات را ارائه دهد و از این طریق رشد کند. مثلا فرض کنید شما خودروساز موفقی هستید که برند خوبی برای خودتان ساخته اید و دارای سهم بازار قابل قبولی هستید و می دانید که تمامی مشتریان شما به بیمه خودور نیز احتیاج دارند. حال مسلما من خریدار که خودرو را از شما خریده ام به دلیل دید خوبی که از شما در ذهن دارم احتمال اینکه بیمه خودرو را نیز از خود شما بخرم بیشتر است (این قضیه حداقل در مورد خود من صادق است ، شاید شما متفاوت فکر کنید). مثالی  که زدم در مورد خیلی از کالاهای مکمل می تواند صادق باشد. در واقع در این کار شما یک گروهی از مشتریان را دور خود جمع می کنید و می توانید انواع نیازهای مرتبط و حتی غیرمرتبط او را پاسخ دهید. البته این مساله خیلی هم من درآوردی نیست و می دانید که  شرکت هایی که با یک برند (البته موفق) محصولات مختلفی ارائه می کنند از این دسته اند.

حتما می دانید که در بسیاری از موارد هم وقتی سهم بازار خود را افزایش دادید به راحتی قابل از دست رفتن نیست و علت آن هم بحث هزینه تغییر (Switching cost) است. این هزینه به این معنا است که زمانی که شما مشتری یک شرکتی شده اید در برخی موارد به دلیل وابستگی که به محصولات آن شرکت پیدا کرده اید برایتان هزینه بر است که روی یک تامین کننده دیگر سوئیچ کنید و در خیلی از موارد هم فرآیند یافتن یک تامین کننده و عقد قرارداد و شناخت این شرکت در مورد عملکرد این قدر دردسرساز است که مشتری حاضر می شود که به هر ساز تامین کننده اش برقصد. من همیشه برای هزینه تغییر مثالی که می زنم بحث تغییر خط موبایل است. فرض کنید که شما یک خط تلفن از همراه اول دارید و تعداد زیادی از افراد و دوستان و آشنایان این شماره شما را در فهرست خود دارند. حال تصور کنید که شماره شما قرار است عوض شود و مثلا قصد دارید یک خط ایرانسل تهیه کنید. باید به تمامی این افراد اطلاع دهید و خلاصه کلی دردسر خواهید داشت.

داشتن پایگاه بزرگی از مشتریان و به دست آوردن سهم بازار اینقدر اهمیت دارد که بسیاری از شرکت ها علی رغم ضررهای کوتاه  برای حفظ بقای خود در بلندمدت در تلاش هستند تا سهم بازار خود را به هر قیمتی که شده افزایش دهند. نمونه اش سیاست های دامپینگ است. اخیرا هم مدل هایی پیدا شده که در آن چینی ها با برخی از صنعتگران ایرانی توافقاتی کرده اند که کالاهای خود را با برند ایران بفروشند. خبر آن را اینجا می توانید بخوانید. خود من در چند مورد این قضیه را مطمئن هستم. بدست آوردن سهم بازار بالا در بلندمدت بقای سازمان را تضمین کند و قدرت چانه زنی شما را افزایش می دهد.

دو لایه در کار مشاور

موفقيت در کار مشاوره دو جنبه دارد. يک جنيه راضي بودن کارفرما از کار مشاور و جنبه دوم ارزش افزوده داشتن پروژه براي کارفرما است. شايد اين سوال مطرح شود که مگه اين امکان وجود دارد که کارفرما از کار مشاور راضي باشد ولي کار ارزش افزوده نداشته باشد. جواب من به اين سوال "بله" است. پروژه هاي بسيار زيادي را ديده ام که به دليل قدرت بالاي مشاور در ارائه و مقهور و مشعوف کردن کارفرما، جذاب بودن و يا تازگي داشتن مباحث براي کارفرما و .. باعث شده است که کارفرما اوکي نهايي کار را بدهد و مشاور هم پولش را بگيرد و کار تسويه شود. در واقع کارفرما مغلوب زرق و برق کار مشاور شده است. اما واقعا آيا اين کار ارزشي براي کارفرما خلق خواهد کرد؟ شايد بهتر باشد اين گونه گفته شود که آيا مشاور بايد نگران ارزش آفريني کارش براي کارفرما هم باشد؟ به عبارتي مشاور بايد وظيف گرا باشد يا نتيجه گرا؟

خطر جدي راضي نگه داشتن کارفرما اين است که در اين شرايط مشاور بايد بحث هايي را مطرح کند که مورد خوشايند کارفرما باشد و يا باعث رنجش کارفرما نشود. خصوصا خطر جدي تر زماني است که من ديده ام در برخي از موارد باعث شده برخي بين دو انتخاب "ذکر کردن مسائل راضي کننده" و "اعتبار و درست بودن مقوله مطرح شده" گزينه اول را انتخاب کرده اند که ديگه بايد فاتحه اين کار را خواند. نمونه اين مساله را خود من بارها شاهد بوده ام. به عنوان مثال بارها اتفاق افتاده که در پروژه هاي برنامه ريزي استراتژيک کارفرما تمايل به ابزارهايي داشته است که به نظر مي ايد اساسا درست نباشد. مثلا استفاده از ماتريس هايي که در کتاب ديويد فراوان است از اين دست نمونه ها است. خود من در بسياري از موارد مخالف کمي کردن برخي چيزها هستم و اين نوع تحليل و نتيجه گيري هاي اين چنينين را خيلي مکانيکي مي دانم. ولي وقتي مي بينم که مخاطبينم به خاطر بک گراند مهندسي اشان و اينکه دوست دارند همه چيز را کمي ببينيند عطش کمي کردن همه چيز را دارند چه کار بايد بکنم. آيا بايد از موضعي که فکر مي کنم درست است براي رضايت خاطر کارفرما کوتاه بيايم تا پولم را بگيرم. يا اينکه سفت و سخت بايستم و از مواضعم کوتاه نيايم؟ شما چه پيشنهادي داريد؟

از مطالب آرشیوی - آیا می ارزد؟

يکي از کارکردهايي که من فکر مي کنم اين وبلاگ بايد داشته باشد اين است که تمام مطالب مفيد و به دردبخور در حوزه مشاوره را اينجا جمع کند و در صورت امکان روي آن بحث و گفتگو شود. من خودم تا کنون برخي از آنها را پيدا کرده ام که به مرور آنها را در اينجا خواهم گذاشت. يادم مي آيد يک دفعه نويد غفارزادگان يک مطلبي در مورد فلسفه کار مشاوره در وبلاگ قبلي اش نوشته بود که روي آن بحث هاي مفصلي شد. به نظرم آمد يک بار ديگر هم در اينجا اين مطلب را بياورم به خاطر اينکه آرشيوهاي پرشين بلاگ در برخي موارد مشکلاتي را ايجاد مي کند. اصل مطلب را در اينجا ببينيد. اکيدا توصيه مي کنم کامنت هاي آن را هم بخوانيد.

آيا مي ارزد؟

يکي از نکات جالبي که استادهاي قديمي تر اين جا دارند اين است که افراد به شدت اخلاقي اي هستند. اين خصوصيتشان به نوعي در قضاوتشان در مورد استادهاي دانشکده هاي بازرگاني (Business School) و دانشجويان آن جا هم تاثير گذاشته است. يک بار «جان» که يک social psychologist است با تاسف به من گفت که بعضي از شاگردانش براي تدريس، Business School را انتحاب کرده اند و بعد با تاسف گفت «آخر چرا عمرتان را بر سر اين مي گذاريد که مثلا GM از FORD جلو بزند يا نزند و يا سهم بازار Mars بيشتر شود؟!»

اين موضوع دوباره ذهنم را مشغول کرد:

1) آيا مي ارزد که عمرمان را براي Business Sector بگذاريم؟ يک عمر براي تاثيرگداري در يک رقابت؟ قبول دارم که بعضي از گرايش هاي مديريت به بهبود وضعيت همه افراد مي تواند منجر شود. مثلا وقتي که کاري کنيم که هزينه تمام شده همه شرکت ها پايين بيايد قيمت هم در بلند مدت پايين مي آيد... اما خودمان هم مي دانيم که خيلي از اين کارها تاثير کمي در بهبود وضعيت مردم دارد. اين کار واقعا چقدر با تدريس براي کلاس کنکور فرق دارد؟ آن جا هم سعي براي جلو انداختن يک نفر از نفر ديگر است بدون اين که الزاما مجموعه دانش جمع زياد شود.

«ميچ» فلاسک کوچکش را کج مي کند و توي درِ کوچک فلاسک براي خودش چاي مي ريزد. جرعه اي مي نوشد و بعد بحثش را ادامه مي دهد. صحبت در مورد «درايورهاي نظريه هاي مديريت» است.

2) «ميچ» استاد رفتار سازماني ماست. او يک جامعه شناس است و يک استاد محبوب براي دانشجوهاي دکترا. بسياري از تحقيقاتش مربوط به استخراج پيش فرض هاي پنهان در افراد از طريق تحليل مکتوبات آن هاست. کارهاي جالبي مي کند و دانشجويان خوبي هم دارد. براي من که زبان اصلي ام انگليسي نيست کار کردن با او تقريبا ناممکن است.  «ميچ» مدت قابل توجهي استاد Business School دانشگاه Cornel بوده و کارهاي زيادي هم براي بخشهاي بازرگاني کرده، اما حالا اين جاست و به نظر مي رسد که راضي است و به نظر مي رسد که مشاوره هايش را هم محدود به کارهاي دولتي کرده است.

«ميچ» بحث را به دست گرفته و من سعي مي کنم مودبانه گاهي جواب بدهم. اما برگ برنده با اوست:

«شرکت هاي مشاوره کار بي ارزشي انجام مي دهند: فروش يک سري مدل هاي عمومي که معمولا قابل اعمال در خيلي از سازمان ها نيستند. نيروي کاريشان فارغ التحصيلان MBA هستند که اصلا افراد عميقي نيستند. خيلي از شاگردان MBA من در Cornel جذب اين شرکت ها مي شدند؛ با حقوق بسيار بالا و کارشان اين بود که يک مدل را به زور قالب شرکت ها کنند. همين. بعد از مدتي مشکل شرکت حل نمي شد و نوبت به مدل ديگري مي رسيد که جديدا مد شده باشد. من شاگردانم را مي شناسم. شاگردان MBA معلوماتشان تقريبا هيچ است. تقريبا هيچ (Close to nothing!). اصلا امکان ندارد که مشکل يک سازمان را بتوان به اين شيوه ها حل کرد. مسير کاري اين افراد هم جالب است. شرکتهاي مشاوره آن ها را در سنين جواني جذب مي کنند. بعد به شدت کار مي کنند. 80 ساعت کار در هفته و در نقاط مختلف دنيا و بعد از مدتي اين ها خسته مي شوند و جذب يکي از شرکت هاي غير مشاوره مي شوند و شرکت مشاوره افراد جديد بي تجربه اي را دوباره جذب مي کند!»

بحثش ادامه داشت. «ميچ» مي گفت زمان مورد نياز براي مشاوره خوب خيلي زياد است و تمرکز قوي بر کار مي خواهد و البته کار MBA جماعت نيست! من چند جايي مخالفت مي کردم اما به هر حال او اطلاعات قوي اي از شرکت هاي مشاوره داشت. يکي از بچه ها هم که از «ديلويت» مشاوره گرفته بودند حرفهاي استاد را تاييد کرد

اين موضوع دوباره ذهنم را مشغول کرد:

3) آيا مي ارزد که عمرمان را براي مشاوره هاي سطحي بگذاريم؟ واقعا راه حلي به نام شرکتهاي مشاوره وجود دارد؟ ايران که بودم فکر مي کردم شرکت هاي مشاوره ايراني مشکل دارند. با سروش هم يک کاري در اين زمينه کرديم که من هنوز از ايده هايش خوشم مي آيد... اما به نظر مي رسد که اين مشکل عموميت دارد. شايد اصولا راه حلي به نام شرکت هاي مشاوره مشکل داشته باشد. ياد حرف دکتر مدرس خودمان افتادم که با يک لبخند تمسخر آميز گفت «آخه مگه مي شه يک شرکت مشاوره اي قادر باشه به تويوتا مشاوره بده؟!»

 آيا مي ارزد؟ (2)

يکي از نکاتي که دکتر (مشايخي) به من گوشزد مي کرد و من ياد نمي گرفتم(!) اين بود که چند مفهوم مختلف را در داخل يک مطلب که ظرفيت همه را ندارد خلط نکنم. اين اشکالي است که به مطلب قبلي وارد است. و شايد اشکال بعدي چيزي است که «ميچ» آن را طبيعي، ذاتي و لازم براي بيان مکتوب نظريات مي داند که آن صحبت در extreme براي انتقال مفهوم مورد نظر است. اين است که وقتي نگاه مي کنم به نظرات خوانندگان متن قبل مي بينم با بيشتر آن ها موافقم! هر چند آن ها با من مخالفند!! براي دقيق کردن مطلب سعي مي کنم کمي مشخص تر، حرف ها را فهرست کنم:

1-       «کار کردن براي بزينس تاثير کمتري (نه صفر) بر زندگي مردم مي تواند داشته باشد.» توضيحات حامد و مهدي و بقيه درست است. بهتر بود مي گفتم حداقل در بعضي از شاخه هاي بعضي از گرايش ها مثل گرايش بسيار مورد علاقه من، بازاريابي اين اتفاق رايج تر است. اما به هر حال پتانسيل اثر گذاري در Public بيشتر است. انتقاد منطقي به اين بحث اين است که دولت ها اين قدر چاق هستند که با تلاش هاي من و تو تکان نمي خورند حتي اگر پتانسيل تاثيرگذاري در آن ها بالا باشد.

2-       «مدل کسب و کار شرکتهاي مشاوره، احتمالا، مشکل دارد.» اين حرف خيلي جسورانه است و احتمالا چند مثال نقض هم دارد. اما قبول کنيد چند مثال که الزاما نشان از درستي مدل کسب و کار نيست و مي تواند مربوط به تاثيرات فردي، موردي و حتي تصادفي باشد نمي تواند دليلي بر نادرست بودن اين گزاره باشد. هر چه بيشتر فکر مي کنم بيشتر اعتقاد پيدا مي کنم که بيش از آن که مشکل از افراد باشد مشکل به structure تحميلي از مدل کسب و کار شرکت مشاوره و مشتريانش برمي گردد. عمرتان را براي تاسيس چنين نهادهايي و کارکردن در آن ها نگذاريد.

3-       جمله « MBA ها مشاوران خوبي نيستند» را بايد با توضيحات سروش عزيز محدود کنم به اين که «در ايران MBA ها مشاوران خوبي نيستند.» با امير تجريشي به اين نتيجه رسيده بوديم که ما کارشناسان بهتري هستيم تا مشاوران. خودماني اش اين که اين دل هرزه گرد را بايد به يک سازمان ميخ زد، گنده گوزي را قطع کرد و لطفا چند سالي مثل يک آدم مسوول در «يک» شرکت کار کرد، وارد عمليات شد و چکش به دست گرفت. مثل نامي. با احترام به همه دوستان، جز چند مورد خاص مثل کاوه و مجتبي، نديده ام و نشنيده ام که کسي کاري کرده باشد که تاثير مناسبي گذاشته باشد.

و نکته جديد اين که:

اشتباه نشود: در حال حاضر MBA شريف تنها جايي است که مي توانيد درباره مديريت ياد بگيريد. فارغ التحصيلان خوب MBA در اين سالها کم نبوده اند. بحث من اين است که آنها مشاوران خوبي نيستند، ولي بسياري از gap هاي موجود در محيط کاري را به خوبي مي توانند پر کنند. فقط لطفا مشاوره ندهند!! از همه مهمتر اين که MBA شريف، موتور رشد «استاد» و «دانشجو»ي علوم انساني را فعال کرد. آن هم در ايران که راه انداختن و تثبيت يک لوپ مثبت، «مرد» مي خواهد. حرف من پيدا کردن محدود کننده هاي اين رشد است. خيلي از بچه ها هم نان MBA خواندنشان در شريف را حسابي خورده اند، که يکي شان هم نويسنده اين وبلاگ است که از خير سر MBA، هم مدتي درآمد خوبي داشت، هم فيلد مورد علاقه اش را پيدا کرد و هم پذيرش دکتري گرفت... همين!

از نویسنده مهمان - مفاهیم و ابزارها

همان طور که عنوان شد این وبلاگ از نظرات شما در حوزه مشاوره استقبال می کند. آقای علی شهاب (ایمیل ایشان در صورت نیاز موجود است) اخیرا مطلبی ارسال نموده اند که ضمن تشکر از ایشان در ادامه دعوت می شود این مطلب را مطالعه نمایید:

يک مشاور براي ارايه خدمات مورد نظر کارفرما نيازمند دو نوع دانش باشد: 1- دانش مفاهيم؛ 2- دانش ابزارها. مفاهيم نشان‌دهنده حوزه‌‌هايي هستند که مسئله‌هاي کسب و کار در آن‌ها امکان مطرح شدن را دارند و ابزارها راه‌هاي تعريف و سپس حل مسايل را مشخص مي‌کنند. به بيان ديگر مفاهيم فضاي حل مسايل کسب و کار هستند و ابزارها روش‌هاي جستجو و يافتن پاسخ‌هاي احتمالي را نشان مي‌دهند. هنر مشاور در اين است که به خوبي بتواند ابتدا براساس مفاهيم، مسئله مورد نظر و فضاي حل مورد نظر را مشخص کند و سپس با به‌کار گرفتن به‌ترين و مناسب‌ترين ابزارها پاسخ مورد نظر کارفرماي خود را بيابد.

در ايران عموما تعريف مسئله به مشاور سپرده نمي‌شود و مشاورين به صورت کلي پس از تعريف مسئله (و در واقع همان تعريف پروژه) وارد ميدان مي‌شوند تا بتوانند راهکاري براي حل مسئله مورد نظر ارايه بدهند. در واقع با توجه به وضعيت بازار مشاوره مديريت در ايران مشاورين بايد اهميت بسيار بيشتري براي ابزارها نسبت به مفاهيم قايل باشند و بتوانند به خوبي از ابزارها براي حل مسايل بهره بگيرند. در واقع تسلط مشاور از ابزارها در تدوين متدولوژي کار وي نمود مي‌يابد. اگر متدولوژي را سيستمي بدانيم که ابزارها اجزاي تشکيل‌دهنده آن باشند و ترتيب و ترکيب به‌کارگيري، و تقدم و تأخر استفاده از ابزارها روابط ميان اجزا را در سيستم نشان بدهند؛ بنابراين تدوين متدولوژي بهتر به شناخت بيشتر از ابزارها (عميق‌تر شدن شناخت ابزارها و شناختن تعداد بيشتري ابزار) براي بهينه‌سازي ابزارهاي مورد استفاده و آشنايي با تئوري سيستم‌ها براي بهينه‌سازي روابط ميان اجزاي متدولوژي است.

به نظر مي‌رسد يکي از راه‌هاي ارزيابي وضعيت فعاليت‌هاي مشاوره مديريت، سنجش ميزان تکيه آن‌ها بر مفاهيم و ابزارها باشد. و با توجه به وضعيت ايران، بهبود وضعيت مشاوره مديريت نيازمند افزايش کميت و کيفيت استفاده از ابزارها باشد. پيشنهاد مي‌کنم که در مباحث مطرح ابتدا از اين‌جا شروع کنيم يک مشاور مديريت نياز به چه ابزارهايي براي کارش دارد (مثلا: ابزارهاي عمومي، ابزارهاي خاص هر مسئله و ...) و از آن بهتر اين که هر يک از کساني که در مباحث شرکت مي‌کنند ابزارها، مدل‌ها يا روش‌هاي مورد استفاده خودشان را براي ديگران هم تشريح کنند.

بحث های کمی در حوزه مشاوره

این هم مطلبی در مورد مظلومیت کارهای کمی در حوزه مشاوره مدیریت که قبلا نوشته بودم:

کار با داده های کمی مساله ای است که در صنعت مشاوره ایران غریب مانده است. حوزه هایی مثل برنامه ریزی تولید، شبیه سازی خط تولید برای بهبود و مسائلی از این دست که در حوزه مدیریت عملیات مطرح می شود و صرفا کمی است را که کنار بگذاریم ( البته در کم لطفی صنعت مشاوره به این حوزه ها هم بحثی نیست)، در سایر حوزه های مدیریتی نیز این مساله بسیار کم رنگ است. یکی از محورهای این کارگاه تاکید در مورد این مساله بود. کار کردن با این جنس داده ها این حسن را دارد که برای استدلال کردن دهن کارفرما را می بندد و دیگه حرفت کلی نیست و با یک مشت عدد و رقم حرفت را اثبات می کنی. همیشه در ارائه های مباحث کیفی این نگرانی وجود دارد که از طرف مخاطبت مساله ای مطرح شود که نه بتوان حرفش را قبول کرد و نه بتوان آن را رد کرد.

برای پروژه های استراتژی متاسفانه استفاده از این داده ها در حداقل است و از آن خطرناک تر این است که اتفاقا جایی که باید کیفی حرف بزنی را تلاش می کنند کمی کنند و یه آش شله قلم کاری درست می شود که بیا و ببین. در این دوره علی دادپی و مهدی شریف یزدی  بیشتر حول این محور صحبت کردند. البته صحبت های سخنران دوم برایم تازگی نداشت چون همش بحث ها و موضوعات پایان نامه های دانشکده صنایع بود. اما علی دادپی که اگر اشتباه نکنم الان در یک شرکت تحقیقات بازار در آمریکا کار می کند بحث های جالبی را از کار خودش با داده های کمی مطرح کرد.

البته این هم بی ارتباط با این بحث نیست که مشاور در یک پروژه خاص باید کاملا در مورد اعداد و ارقام متغیرهای مرتبط با صنعت خود احساس داشته باشد و بتواند آنها را تحلیل کند. مثلا بداند صنعتی که در آن قرار دارد چه حجمی از گردش مالی دارد، حجم تولید و فروش رقبای آن (رهبران بازار و شرکت های پیرو) چه میزان است، قیمت های تاریخی و فعلی را بداند و در مواقع ضرور و خصوصا در هنگام ارائه ها از آن ها استفاده نماید. برخی اوقات با کنار هم گذاشتن این اعداد می توان مطالبی استخراج نمود که با آنها تناقضات و انتظارات غلط موجود ذهن کارفرما را گوشزد کرد. آن هم با عدد و رقم!!!

بحث داده های کمی شد به ذهنم آمد مطلبی را که حامد قبلا با عنوان يازده فرمان تحليل اقتصادی نوشته بود را بیاورم. فکر می کنم کمک خوبی بهتان بکند.  البته هر چند که بیشتر به درد تحلیل های کلان اقتصادی می خورد:

 

آمار و ارقام اقتصادی اگر بر اساس مبنای صحيحی مقايسه نشود می‌تواند خيلی گمراه‌کننده باشد. موارد پايين خطاهايی است که من ديده‌ام در ايران زياد اتفاق می‌افتد. بعضی‌هايش را خودم مرتکب شدم و از تذکرات ديگران ياد گرفتم و بعضی‌هايش را هم از خطاهای ديگران آموختم:

۱) در کشور ما سياست‌مداران معمولا عادت ندارند اعداد را به قيمت‌های سال پايه اعلام کنند. مثلا می‌گويند قيمت بنزين از سال ۷۲ تا ۸۲ شانزده برابر شده ولی مصرف کم نشده و يادشان می‌رود که بايد تورم را از آن بکشند بيرون. لذا هر وقت چند عدد به ريال ديديد که مال  سال‌های مختلف بودند اول همه را به قيمت‌های يک سال ثابت تبديل کنيد فی‌المثل اگر روند قيمت مسکن در تهران در ده سال گذشته را بر اساس قيمت‌های روز هر سال بحث کنيد تقريبا حرف معناداری نمی‌زنيد مگر اين‌که تورم را از همه بکشيد بيرون و همه را مثلا به قيمت سال اول ارائه کنيد. مثال معروفش قيمت نفت است. نفت بيست دلاری سال ۱۹۷۸ با احتساب تورم جهانی ممکن است از نفت چهل دلاری سال ۲۰۰۵ گران‌تر باشد. مقايسه دو عدد مربوط به دو سال مختلف مثل جمع کردن سيب و گلابی است.

۲) هر وقت عدد ريالی را در سطح ملی ديديد فوری بر توليد ناخالص ملی، بودجه دولت يا جمعيت کشور تقسيم کنيد تا حس واقعی از آن پيدا کنيد. مثلا اين سايت بازتاب گير داده بود به سفرهای خارجی کارمندان دولت و می‌گفت سالی ۵۰۰ ميليارد تومان خرج آن می‌شود. رقمش دهن پرکن است ولی من حساب کردم که اگر نصف مسافرت‌های خارجی را هم قطع کنيم به هر ايرانی سه هزار تومان در سال می‌رسد. به همين منوال حساب کنيد سهم دکوراسيون اتاق مديران را از کل بودجه وزارت‌خانه و الخ.

 ۳) هر وقت گفتند فلان عدد اين قدر رشد کرده اول رشد جمعيت را ازش کم کنيد تا ببنيد رشد واقعی چقدر بوده. مثلا اگر رشد اقتصادی پنج درصد و رشد جمعيت دو درصد بوده، درآمد سرانه واقعی سه درصد زياد شده است.

۴) هر وقت مقدار فيزيکی يک متغير (مثلا تعداد، تناژ و از اين جور چيزها) را در دو زمان مختلف گفتند فورا بر جمعيت آن دو زمان تقسيم کنيد تا ببنيد آيا واقعا وضع بهتر شده يا نه؟ مثلا اگر گفتند توليد گندم بعد از انقلاب تا الان از X به Y رسيده فورا ايکس را بر ۳۶ ميليون و وای را بر ۷۵ ميليون تقسيم کنيد تا قابل مقايسه شوند و گرنه باز قضيه مقايسه سيب و گلابی است.

۵) مقايسه با نرخ رشد جهانی را فراموش نکنيد. مثلا اگر گفتند کاربران اينترنت از يک ميليون در سال ۷۶ به پنج ميليون در سال ۸۳ رسيده، نرخ رشد همين پديده در جهان يا منطقه را هم ببينيد. چه بسا چنين ما خيلی کم‌تر از بقيه رشد کرده باشيم.

۶) اگر بخواهيد در مورد اهميت توليد يک بخش (مثلا نفت) در اقتصاد قضاوت کنيد اول آن را بر توليد ناخالص ملی تقسيم کنيد تا سهمش از کل اقتصاد به دست بيايد. اين جوری مثلا اشتباه آن دوست اقتصاددان را نمی‌کنيد که بگوييد اگر توليد نفت از سال ۱۳۷۵ تا ۱۴۰۰ دوبرابر شود پس اقتصاد کشور به نفت وابسته‌تر شده است. توليد ناخالص ملی در اين مدت بيش از دوبرابر خواهد شد و لذا سهم نفت کم‌تر از قبل می‌شود.

۷) به آمار درآمد خانوار در مرکز آمار اعتماد نکنيد. مردم ايران درآمدشان را کم اعلام می‌کنند. به جايش از آمار هزينه خانوار استفاده کنيد. اين نمايان‌گر درآمد واقعی است.

۸) ابدا گول اعداد فيزيکی را نخوريد. مثلا اگر گفتند صدها هزار تن سيب در کشور توليد شد بپرسيد معادل ريالی‌اش چقدر می‌شود. خيلی دستگاه‌های دولتی دوست دارند عملکرد خود را اين‌طوری بزرگ‌تر جلوه دهند.

۹) قيمت‌ها را با دستمزد‌ها نرمال کنيد تا ديد واقعی پيدا کنيد. مثلا اگر گفتند قيمت برنج يا گوشت از بعد از انقلاب تا الان سی برابر شده است، نگاهی هم به شاخص دستمزد بيندازيد و سی را بر آن تقسيم کنيد. اگر شاخص را نداشتيد و مثلا پدرتان راننده تاکسی بود بگوييد «بابا جان درسته برنج گرون شده، ولی خدا وکيلی درآمد تو از آن سال تا الان چند برابر شده است». اين را انکار نمی‌کنم که قيمت‌ها در برخی بخش‌ها بيش از دستمزد‌ها رشد کرده ولی می‌گويم تا اين نسبت را محاسبه نکنيم ديدمان خيلی اغراق‌آميز خواهد بود.

۱۰) وقتی صحبت از ميزان رشد شد اول از همه نرخ رشد را حساب کنيد. مثلا اگر گفتند جمعيت تهران در صد سال قبل پنجاه برابر شده خيلی شوکه نشويد. ماشين حساب بياوريد و نرخ رشد مرکبش را حساب کنيد  که می‌شود چهار درصد و چيز خاصی نيست. مثل همه شهرهای بزرگ دنيا است.

۱۱) اگر صحبت از مقايسه قيمت يا دستمزد با کشورهای ديگر شد فورا با توليد ناخالص ملی يا شاخص هزينه زندگی نرمال کنيد. مثلا اگر استادان دانشگاه شکايت کردند که چرا حقوق همتايان غربی ما پنج هزار دلار است می‌توان گفت پنج هزار دلار يعنی يک هشتم درآمد سرانه کشورهای غربی در حالی که حقوق استادان ايران نزديک به يک سوم درآمد سرانه است. با شاخص هزينه که نرمال کنيم بازهم می‌بينيم که غربی‌ها وضع بهتری دارند ولی فاصله ديگر به اندازه قبل نخواهد بود.

 

ارائه

قبلا در وبلاگم مطالبی مرتبط با حوزه مشاوره آورده بودم. به مرور سعی می کنم آنها را در اینجا هم درج کنم تا در اینجا هم مورد بحث قرار گیرد. اولین مورد مطلبی است از من که قبلا  در مورد ارائه نوشتم. گفتم شاید بد نباشد اینجا هم بیاید.

یک نکته در مورد ارائه

یک نکته مهمی در ارائه برای کارفرما و شاید بتوان گفت برای هر نوع ارائه ای وجود دارد و آن اینکه همیشه فرد ارائه کننده باید چند تا سوال از مخاطبش جلوتر باشد. یعنی در صورتی که مخاطب سوالی پرسید او بتواند تا چند بار سوال های احتمالی او را جواب دهد. خیلی دیدم – خصوصا در ارائه های درسی- که ارائه کننده مخاطب را دست کم گرفته و یا به هر دلیل دیگر تعدادی کلملت دهن پر کن آورده و بعد که از او پرسیدند معنای کلمه ای را مانده که چه جواب بدهد.

برای رفع این موارد توصیه هایی می شود از جمله اینکه به جز اسلایدهای اصلی که قرار است ارائه شود تعدادی اسلاید پشتیبان هم آماده شود تا در صورت هر گونه ابهام به آنها مراجعه شود و یا اینکه اساسا چیزی را که در مورد ان مطمئن نیستید را نباید بیاورید و بهتر است حذفش کنید و از خیر برخی نکات جالب آن بگذرید. راه دیگر آن است که ارائه اتان را برای فردی که اصلا در جریان جزئیات کار نیست بدهید تا ابهامات ان برطرف شود.

خطر این مساله وقتی جدی تر می شود که برخی اوقات احساس کلی این است که شما به مفهوم خاصی تسلط کافی دارید ولی در صورتی که ناگهانی از شما در مورد آن سوال شود یک دفعه خشکتان می زند. چند وقت پیش برای یک کارفرما ارائه ای داشتم. پروژه تدوین ماموریت برای یک موسسه خیریه بود. داشتم انگیزه های بنیان گذاران موسسات خیریه را برای ایجاد آنها می گفتم که یکی از موارد آن ایجاد راهی برای پولشویی آبرومندانه بود. حدس می زدم که در مورد پولشویی از من سوال کند. به همین خاطر سرچی کردم و مطالب بسیار خوبی در این مورد پیدا کردم و در یک اسلاید و در انتهای مجموعه اسلایدهایم گنجاندم. در هر صورت کسی در این مورد سوالی نکرد ولی من با اطمینان آماده بودم که در صورت هر گونه سوال با آمادگی جواب را بدهم و این خیلی برای ارائه اعتماد به نفس ارائه کننده مفید است.

پراکندگي مشاورهاي خوب

تا جايي که من مي شناسم و مي دانم در ايران به صورت فردي آدم هايي بسيار قوي وجود دارد که در حوزه مشاوره بسيار موفق هستند و هر کدام از اين افراد در يک شرکت آدمي کليدي است و هر کدام از اين شرکت ها هم در هر حوزه مشاوره، تجربيات بسيار خوبي دارد. آيا مي دانيد که اين تجربيات پراکنده و تکه تکه چه ثروت وحشتناکي است که مغفول مانده است؟ فرض کنيد همه اين آدم هاي کليدي در يک ( براي اينکه انحصار ايجاد نشود دو يا سه) شرکت بزرگ قرار داشتند. مي توانيد فرض کنيد که اين تجمع چه هم افزايي ايجاد مي کرد؟

من فکر مي کنم يکي از فاکتورهاي کليدي موفقيت در صنعت مشاوره مفهوم اقتصاد مقياس يا همان Economy of scale است که فکر نمي کنم شرکت مشاوره اي در ايران از آن بهره مند باشد. خيلي کم شده که يک شرکت پروژه موفق خود را در چند جا انجام دهد و از مزاياي تجربه خود سود ببرد. در ايران شرکت هاي مشاوره بسيار کوچک هستند و هر کدام گوشه اي مشغول به کار هستند و بر اساس روابطي که دارند پروژه اي مي گيرند و خوشحال هستند. اما تا به حال ديده ايد که يک شرکت مشاوره مديريت در ايران رشد کند. من بزرگترين شرکت مشاوره اي که ديده ام حداکثر 120 نيرو داشته است. اما بد نيست به آمارهايي از اکسنچر توجه نماييد:

اکسنچر هم اکنون بزرگترين شرکت مشاوره در دنيا است که درآمد آن در سال 2007 در حدود 19.7 ميليارد دلار است ( يک دوازدهم توليد ناخالص داخلي ایران). اين شرکت در حدود 170000 پرسنل در 49 شعبه خود در سراسر دنيا دارد. جالب است بدانيد که اين شرکت در سال 1980 در حدود 150 نفر پرسنل داشته که با لحاظ کردن ميزان فعلي نشان از يک رشد 1000 برابري در اين 30 سال مي دهد. اکسنچر در حوزه هاي مديريت دانش، مديريت زنجيره تامين، برونسپاري، فن آوري اطلاعات و نواوري مشهور است و هر سال مبلغ بالايي را صرف آموزش پرسنل خود مي کند (در سال اخير در حدود 800 ميليون دلار)

مشتريان اين شرکت در صنايع مختلف و کشورهاي مختلف بوده اند. در حدود 90 شرکت از 100 شرکت برتر فورچون و دو سوم شرکت هاي فورچون 500 در زمره مشتريان اکسنچر هستند. واقعا چه بيزينس مدلي در اين شرکت حکمفرما است که اينگونه رشد مي کند؟ (ساير اطلاعات را مي توانيد از گزارش سال 2007 شرکت بخوانيد.)

من فکر مي کنم اگر اين افراد و مشاورين فردي که به اصطلاح هر کدام هم براي خودشان شرکتي دارند نمي توانند تصور کنند که يک روز در کنار هم بنشينند حداقل يک بستري باشد تا تجربيات پراکنده آنها به گونه اي به اشتراک گذاشته شود. در بسیاری از صنایع براي اينکه به گونه اي مزاياي اقتصاد مقياس براي SME هاي يک حوزه اخذ شود خوشه هاي صنعتي به وجود آمد. در حوزه مشاوره چه مکانيزمي مي توان تعبيه کرد؟

دو کلمه هم با کارفرماها

يکي از موارد بي اخلاقي در حوزه مشاوره که اثر بدي بر اين صنعت گذاشته است مساله اي است که به آن Learning by Proposal مي گويند و مفهوم آن نيز اين است که بسياري از کارفرماها واقعا قصد انجام و تعريف پروژه را ندارند منتها براي اينکه يا در آن حوزه اطلاعاتي به دست بياورند و يا براي اينکه از حول و حوش قيمت پروژه اطلاعاتي به دست بياورند RFP را منتشر و به شرکت هاي مشاوره مختلف مي دهند و يا حتي جلسات بسياري در اين مورد با مشاورين برگزار کرده و تا حد زيادي تو باغ مساله مي آيند و مثلا در انتهاي کار و پس از به دست آوردن سرنخ هاي خوب از اين کار پروژه را خودشان انجام مي دهند. به نظر شما تعادل اين وضعيت در صنعت مشاوره چه خواهد بود؟

اين مساله باعث مي شود که مشاورين ملاک قوت پروپزال را براي گرفتن پروژه با اهميت تلقي نکنند و پروپزال هاي مشاوران بسيار کلي و غيرفني و سطحي باشد، چرا که مشاور احساس مي کند که کارفرما لزوما از او براي انجام پروژه دعوت نکرده و احتمالا از او به عنوان ابزاري براي پيداکردن برخي سرنخ ها استفاده کرده است. به نظر شما هم اکنون دچار چنين وضعيتي نشده ايم؟

اما راه حل ها در اين مورد چيست؟

1) اولا کارفرماها اين رفتار خود را اصلاح نمايند!!

2) شرکت مشاوره تا حد توان راسخ بودن کارفرما را در تعريف پروژه به انحاء گوناگون درک نمايند.

3) برخي شرکت هاي مشاوره حداکثر يک جلسه را به صورت رايگان براي کارفرما برگزار مي کنند (اين مساله اثر رواني خاصي هم روي کارفرما دارد. به نوعي مشاور کلاس کار خود را حفظ مي کند).

۴)بد نيست در مورد سابقه سازمان در مورد ارتباطش با ساير مشاورين در پروژه هاي قبلي نيز تحقيقي شود. به عبارتي از مشاوريني که قبلا با آن سازمان کار کرده اند سوال و پرسش شود.

مساله محوري

در کارگاه مشاوره سوالي که مدتها ذهنم را به خود مشغول کرده بود را جمع و جور کردم تا در يکي از زمان هاي استراحت در کارگاه از کيارش اورنگ يکي از مدرسين کارگاه پرسيدم. سوال من اين بود که يک شرکت يا سازمان که قصد دارد تحول ايجاد کند و پروژه هاي مختلفي تعريف کند، اين پروژه ها را با چه تقدم و تاخري انجام دهد. مثلا انجام پروژه برنامه ريزي استراتژيک مقدم است يا مثلا پروژه تجديد ساختار و بحث هاي بهينه سازي فرآيندها و يا اينکه مثلا کار ساختار سازماني بر همه اينها تقدم دارد. قاعدتا اين سوال به اين خاطر برايم مطرح شده بود که نمونه هاي مشابهي ديده بودم که در يک سازمان همزمان چند پروژه تعريف مي شود و برخي اوقات احساس مي کردم که در تعريف اين پروژه ها اشکالات منطقي وجود دارد و اينکه مثلا تا ماموريت سازمان در فلان پروژه تعريف نشود چه طور فلان کار در پروژه ديگر انجام خواهد شد. سوال را که پرسيدم کيارش اين طور جواب من را داد که اساسا تعريف پروژه هايي که ما در اکسنچر انجام مي داديم اين گونه نبوده است که مثلا يک سري پروژه هاي روتين و کليشه اي را در سازمان تعريف کنيم. بلکه تمام مبناي تعريف پروژه و تقدم و تاخر پروژه ها در سازمان را صورت مساله اي شکل خواهد داد که الان به عنوان مساله اصلي سازمان است. شرکت هاي مشاوره اي در ايران اگر بتوانند متدلوژي هاي کارشان را بر اين اساس انجام دهند صنعت مشاوره ما يک گام به جلو رفته است. به نظر من اگر اين وبلاگ بتواند همين يک نگاه را در بين مشاوران و کارفرماها جا بندازد بسيار کار بزرگي کرده است. بايد ياد گرفت که مشاور نبايد به تعريف کارفرما از پروژه اکتفا کند و بايد يک يا چند لايه عقب تر برود.

قبلا هم (اینجا) در اين مورد نوشته ام.