پایگاه مشتریان

قرار شده برخی اوقات مطالبی غیر از فوت و فن های مشاوره هم در اینجا بیاید. این مطلب را اخیرا در ویترین نوشته ام:

اصطلاح Customer-Base را شنیده اید؟ Customer-Base یا همان پایگاه مشتریان به گروه مشتریان یک بنگاه اطلاق می شود که معمولا قسمت عمده ای از آنها خرید خود را تکرار می کنند و امروزه تاکید بسیار بالایی بر حفظ و توسعه این پایگاه می شود. در بسیاری از موارد داشتن یک پایگاه مشتری قوی سبب مزیت رقابتی یک بنگاه شده و این پایگاه شاید از ارزش­مند ترین دارایی های یک بنگاه باشد. اما چرا؟

اولا شرکتی که دارای یک بانک وسیعی از مشتریان است می تواند این اطلاعات و نحوه رفتار آنها را در اختیار سایر بنگاه ها قرار دهد و در این مساله پتانسیل های خوبی نهفته است.

از طرفی پایگاه مشتریان قوی رابطه مستقیمی با قدرت بازار یک شرکت دارد. به عبارتی یک شرکت قدرت بازار( Market Power ) خود را تا حد زیادی از سهم بازار خود می گیرد که خود تا حدی بزرگی پایگاه مشتریان شرکت را نشان می دهد. مفهوم قدرت بازار نیز همان میزان تاثیر گذاری یک شرکت بر بازار است. پایگاه مشتریان قوی قدرت چانه زنی بنگاه را در مقابل تامین کنندگان، رقبا و سایر عوامل شکل دهنده ساختار صنعت بالا می برد. بنابراین هر چه پایگاه مشتریان یک شرکت بزرگ تر باشد شرکت سفارش های بزرگتری به تامین کنندگان می دهد و بنابراین قدرت چانه زنی اش افزایش می یابد. مثلا تصور کنید حجم سفارش وال مارت را به یک تولید کننده محصولات غذایی که چه مقیاسی دارد.

همچنین یک شرکت می تواند از طریق پایگاه مشتریان خود متنوع (Diversified) شود. به عبارت دیگر می تواند علاوه بر محصول ابتدایی که به گروه مشتریان خود ارائه می داده است سایر خدمات و محصولات را ارائه دهد و از این طریق رشد کند. مثلا فرض کنید شما خودروساز موفقی هستید که برند خوبی برای خودتان ساخته اید و دارای سهم بازار قابل قبولی هستید و می دانید که تمامی مشتریان شما به بیمه خودور نیز احتیاج دارند. حال مسلما من خریدار که خودرو را از شما خریده ام به دلیل دید خوبی که از شما در ذهن دارم احتمال اینکه بیمه خودرو را نیز از خود شما بخرم بیشتر است (این قضیه حداقل در مورد خود من صادق است ، شاید شما متفاوت فکر کنید). مثالی  که زدم در مورد خیلی از کالاهای مکمل می تواند صادق باشد. در واقع در این کار شما یک گروهی از مشتریان را دور خود جمع می کنید و می توانید انواع نیازهای مرتبط و حتی غیرمرتبط او را پاسخ دهید. البته این مساله خیلی هم من درآوردی نیست و می دانید که  شرکت هایی که با یک برند (البته موفق) محصولات مختلفی ارائه می کنند از این دسته اند.

حتما می دانید که در بسیاری از موارد هم وقتی سهم بازار خود را افزایش دادید به راحتی قابل از دست رفتن نیست و علت آن هم بحث هزینه تغییر (Switching cost) است. این هزینه به این معنا است که زمانی که شما مشتری یک شرکتی شده اید در برخی موارد به دلیل وابستگی که به محصولات آن شرکت پیدا کرده اید برایتان هزینه بر است که روی یک تامین کننده دیگر سوئیچ کنید و در خیلی از موارد هم فرآیند یافتن یک تامین کننده و عقد قرارداد و شناخت این شرکت در مورد عملکرد این قدر دردسرساز است که مشتری حاضر می شود که به هر ساز تامین کننده اش برقصد. من همیشه برای هزینه تغییر مثالی که می زنم بحث تغییر خط موبایل است. فرض کنید که شما یک خط تلفن از همراه اول دارید و تعداد زیادی از افراد و دوستان و آشنایان این شماره شما را در فهرست خود دارند. حال تصور کنید که شماره شما قرار است عوض شود و مثلا قصد دارید یک خط ایرانسل تهیه کنید. باید به تمامی این افراد اطلاع دهید و خلاصه کلی دردسر خواهید داشت.

داشتن پایگاه بزرگی از مشتریان و به دست آوردن سهم بازار اینقدر اهمیت دارد که بسیاری از شرکت ها علی رغم ضررهای کوتاه  برای حفظ بقای خود در بلندمدت در تلاش هستند تا سهم بازار خود را به هر قیمتی که شده افزایش دهند. نمونه اش سیاست های دامپینگ است. اخیرا هم مدل هایی پیدا شده که در آن چینی ها با برخی از صنعتگران ایرانی توافقاتی کرده اند که کالاهای خود را با برند ایران بفروشند. خبر آن را اینجا می توانید بخوانید. خود من در چند مورد این قضیه را مطمئن هستم. بدست آوردن سهم بازار بالا در بلندمدت بقای سازمان را تضمین کند و قدرت چانه زنی شما را افزایش می دهد.

دو لایه در کار مشاور

موفقيت در کار مشاوره دو جنبه دارد. يک جنيه راضي بودن کارفرما از کار مشاور و جنبه دوم ارزش افزوده داشتن پروژه براي کارفرما است. شايد اين سوال مطرح شود که مگه اين امکان وجود دارد که کارفرما از کار مشاور راضي باشد ولي کار ارزش افزوده نداشته باشد. جواب من به اين سوال "بله" است. پروژه هاي بسيار زيادي را ديده ام که به دليل قدرت بالاي مشاور در ارائه و مقهور و مشعوف کردن کارفرما، جذاب بودن و يا تازگي داشتن مباحث براي کارفرما و .. باعث شده است که کارفرما اوکي نهايي کار را بدهد و مشاور هم پولش را بگيرد و کار تسويه شود. در واقع کارفرما مغلوب زرق و برق کار مشاور شده است. اما واقعا آيا اين کار ارزشي براي کارفرما خلق خواهد کرد؟ شايد بهتر باشد اين گونه گفته شود که آيا مشاور بايد نگران ارزش آفريني کارش براي کارفرما هم باشد؟ به عبارتي مشاور بايد وظيف گرا باشد يا نتيجه گرا؟

خطر جدي راضي نگه داشتن کارفرما اين است که در اين شرايط مشاور بايد بحث هايي را مطرح کند که مورد خوشايند کارفرما باشد و يا باعث رنجش کارفرما نشود. خصوصا خطر جدي تر زماني است که من ديده ام در برخي از موارد باعث شده برخي بين دو انتخاب "ذکر کردن مسائل راضي کننده" و "اعتبار و درست بودن مقوله مطرح شده" گزينه اول را انتخاب کرده اند که ديگه بايد فاتحه اين کار را خواند. نمونه اين مساله را خود من بارها شاهد بوده ام. به عنوان مثال بارها اتفاق افتاده که در پروژه هاي برنامه ريزي استراتژيک کارفرما تمايل به ابزارهايي داشته است که به نظر مي ايد اساسا درست نباشد. مثلا استفاده از ماتريس هايي که در کتاب ديويد فراوان است از اين دست نمونه ها است. خود من در بسياري از موارد مخالف کمي کردن برخي چيزها هستم و اين نوع تحليل و نتيجه گيري هاي اين چنينين را خيلي مکانيکي مي دانم. ولي وقتي مي بينم که مخاطبينم به خاطر بک گراند مهندسي اشان و اينکه دوست دارند همه چيز را کمي ببينيند عطش کمي کردن همه چيز را دارند چه کار بايد بکنم. آيا بايد از موضعي که فکر مي کنم درست است براي رضايت خاطر کارفرما کوتاه بيايم تا پولم را بگيرم. يا اينکه سفت و سخت بايستم و از مواضعم کوتاه نيايم؟ شما چه پيشنهادي داريد؟

ضعف مشاوره مدیریت در حوزه public policy

مطلبی که احسان از نوید تو بلاگ گذاشت منو یاده یه نکته تو کارگاه مشاوره انداخت.

معاون بازرگانی پالایش و پخش از شرکت کنندگان کارگاه بود. ده دقیقه از حامد وقت گرفت تا یه ارایه در رابطه با مشکل شرکت پالایش و پخش در رابطه با پمپ بنزین ها بده. مشکل اصلی هم کم بودن شدید نسبت جایگاه به ازای هر خودرو در ایران و نیز تراکم این جایگاه ها در  تنها مناطق خاصی از تهران بود. شرکت می خواد هم بدونه جایگاه های خود رو کجا قرار بده  و هم این که با چه استراتژی جایگاه های خودش رو زیاد کنه. در ضمن اعتقاد هم داشتند که شهرداری باهاشون تو این مسیر همراهی نکرده است.

خوب یک مساله در حوزه Public policy بود. و مسلما مشاوری که برای بنگاه ها ی اقتصادی مشاوره می دهد نمی تواند لزوما یک مساله حاکمیتی را نیز حل کند. همین قضیه در کارگاه عینا نمود پیدا کرد و افراد مختلف با رویکرد بنگاه ها ی اقتصادی به ارایه نظرات پرداختند. ضعف دانش public policy  به شدت موج می زد. برای خودم واقعا سوال شد که چرا در یک کشور در حال توسعه که به شدت دارای مشکلات بنیادین فراوان هست که مسلما بدنه دولتی از حل اون عاجزه چرا در این حوزه به این شدت کمبود مشاور داریم. البته دلیلش تقریبا واضحه! سخت بودن نحوه حل مسایل چه از حوزه دانشی و چه از حوزه مهارتی و نیز نحوه برخورد کوته بینانه اکثر کارفرمایان دولتی برای حل مسایل حاکمیتی بازار جذابی را برای ایشان ندارد. این مساله جای بسی تاسف دارد. وقتی شخصی مانند دکتر مشایخی با آن همه هوش و ذکاوت و تجربه و دانش از حوزه مشاوره برای دولت کنار گذاشته می­شود از مشاوران دیگر چه انتظار می­توان داشت. و اینجاست که آنان که متخصص نیستند مانند بسیاری از مراکز مطالعاتی گام در عرصه مشاوره مدیریت در حوزه حاکمیتی می نهند و نتیجه آن را امروز به خوبی درک می کنیم. اجرای ناموفق طرح مالیات بر ارزش افزوده، ابهام فراوان و سرگشتگی در طرح تحول اقتصادی، بحران آب و انرژی، ضعف حمل و نقل عمومی، حلقه مفقوده ارتباط دانشگاه و صنعت، مشکلات خصوصی سازی، بیکاری و .... همه از مشکلاتی هستند که بیش از آنکه ناشی از ضعف های فنی و تکنیکی و مهندسی باشند، ناشی از عدم استفاده از مشاوران مدیریت کارامد در برنامه ریزی و پیاده سازی طرح های مربوطه هستند.

 

لزوم استخدام مشاور برای کارفرمایان

به نظر شما چه لزومي دارد که يک شرکت از مشاور استفاده کند؟ تا به حال به انگيزه هاي مختلفي که سبب مي شود يک شرکت از مشاور استفاده نمايد فکر کرده ايد.

به نظر می رسد پاسخ مناسب به این سوال و درک درست از آنها به بازاریابی مشاوران نیز بسیار کمک می­کند.

يک: خوب، به نظر من(احسان) يکي از دلايل اصلي آن مي تواند محدوديت کارفرما در شناخت و دانش برخي حوزه ها و تخصص يک شرکت مشاوره در همان حوزه ها باشد. مثلا فرض کنيد يک کارخانه احساس مي کند که براي توليد خود نياز به برنامه ريزي دارد و خود او دانش فني لازم را در اين حوزه ندارد. بنابراين در چنين شرايطي معقول است که اين شرکت دست يک مجموعه اي را در که در همين حوزه متخصص است را گرفته و از آنها بخواهد که در اين زمينه کمک نمايد. البته برخي اوقات هم اين احتمال وجود دارد که به خاطر اينکه کارفرما وقت لازم را ندارد و نمي خواهد دردسري تحمل نمايد کاري را به مشاور واگذار کند.

دو: يک دليل مهم ديگر که در کارگاه نيز به آن اشاره شد، مسائل سياسي - منظور از سياسي بحث بازي هاي قدرت در سازمان است نه سياست به معني رايج آن -  درون سازمان است. منظور اين است که خيلي اوقات يک واحد يا بخش خاصي در سازمان براي اثبات وجود و يا حقانيت خود پروژه اي تعريف و به نوعي با اين پروژه وجود خود را در سازمان مطرح مي کند و يا از طريق يک پروژه علامت هاي خاصي را به سازمان مي دهد. مثلا واحد منابع انسانی به واحد مالی این سیگنال را بدهد که وضعیت حقوق و دستمزد در این شرکت نگران کننده است. یا مثلا واحد تحقیق و توسعه با گرفتن یک مشاور اهمیت بحث تحقیقات و لزوم تخصیص بودجه را به این بخش به سایر مدیران نشان دهد. البته این مساله صرفا منفی نیست و می تواند اثرات مثبتی هم داشته باشد. همچنین اين مساله برخي اوقات در رابطه بين يک سازمان دولتي با خود دولت هم مي تواند رخ بدهد. مثلا فرض کنيد وزارت ارتباطات براي گرفتن بودجه يا افزايش بودجه سازمان پست، پروژه اي تعريف مي کند که ترافيک پستي در کشور سنجيده شود و از اين طريق بتواند بودجه خود را افزایش دهد - این مساله در واقعیت اتفاق افتاده بود -  خطری که در چنین پروژه هایی وجود دارد این است که مشاور داخل بازی های سیاسی شود و معمولا باید حرفی را بزند که مورد خوشایند سازمان باشد که البته این با اخلاق حرفه ای کمی ناسازگاری دارد.

سه : یک انگیزه هم می تواند احساساتی شدن مدیران در مقابل یک ارائه قوی و یا در مقابل ظهور یک موج و تب خاصی باشد که عمدتا به انگیزه شوآف صورت می پذیرد. به چشم خود نمونه هایی را دیده ام که مدیران یک سازمان مقهور یک ارائه قوی از مشاور شده اند و پس از آن درخواست انجام پروژه را به مشاور داده اند. ظهور یک تب خاص – مثلا موج بهره وری و ایزو در دهه 60 و 70 – نیز در همین راستا است.

چهار: اما به نظر من مهمترین انگیزه ای که می تواند مسبب استفاده از مشاور در یک پروژه شود، جنبه ناظر بیرونی بودن مشاور است. یک شرکت از انجا که غرق در جزییات کار خود شده است نمی تواند برخی از مشکلات و عارضه هایی را که به آن دچار شده است را تشخیص دهد. اما هنگامی که یک مشاور از بیرون و بدون یک مدل ذهنی ثابت شده به داخل یک سازمان می نگرد می تواند مواردی را تشخیص دهد که خود سازمان آن را تشخیص نمی داده است. نمی دانم تا به حال این مساله برایتان پیش آمده است یا نه. برخی مواقع در یک اتاقی که جمعی حضور دارند و هیچ گونه احساس خاصی ندارند وقتی فردی از بیرون وارد می شود متوجه بوی خاصی می شود که افراد داخل اتاق اصلا  احساسی نداشته اند. به عبارتی افراد در محیط خود حل شده اند و نمی توانند مواردی را که ناظر بیرونی می بیند را ببینند.

 

 

من هم (سیامک) این دلایل را اضافه می نمایم:

یک- یک بنگاه مشاور به دلیل انجام پروژه­های متفاوت و فراوان در صنایع و بنگاه های مختلف با Best Practice ها یه خوبی آشناست. این مساله به خوبی به او کمک می کند تا در بسیاری از موارد(نه همه) به کمک این نمونه ها مساله کارفرما را حل نماید.

دو-  به دلیل تخصصی بودن بنگاه مشاوره، مشاور  بسیاری از هزینه های سربار در یک پروژه روتین مدیریتی را متحمل نمی شودو لذا اگر کارفرما نیازی به انجام مداوم یک پروژه یا دانش آن نداشته باشد، انجام آن توسط مشاور بسیار ارزانتر تمام می­شود.

سه- به دلیل ارتباطات فراوان یک مشاور به مناسبت ماهیت شغل آنها، یک  بنگاه برای حل مسایل فانونی و اداری حکومتی و مانند آن نیز به دوندگی های فراوان دارد، از مشاور استفاده می نماید. مانند کارهای ساده ای چون ثبت شرکت، یا گرفتن وام ها و تسهیلات مالی حجیم از نهاد های پولی مالی.

 

به طور کلی می توان گفت دانش گسترده و در عین حال تخصصی، تجریه فراوان و ارتباطات بسیار مشاور می تواند بیش از پیش کارفرما را به استخدام مشاور در حوزه های مختلف ترغیب نماید. و آنچه در نهایت برای مشاوران ارزش افزوده و مزیت رقابتی ایجاد می کند بهره گیری نوآوری و خلاقیت برای کاهش زمان و هزینه در حل مسایل برای کارفرماست.

 

این مواردی بود که به ذهن ما رسید. شما در این مورد چه نظری دارید؟

 

از مطالب آرشیوی - آیا می ارزد؟

يکي از کارکردهايي که من فکر مي کنم اين وبلاگ بايد داشته باشد اين است که تمام مطالب مفيد و به دردبخور در حوزه مشاوره را اينجا جمع کند و در صورت امکان روي آن بحث و گفتگو شود. من خودم تا کنون برخي از آنها را پيدا کرده ام که به مرور آنها را در اينجا خواهم گذاشت. يادم مي آيد يک دفعه نويد غفارزادگان يک مطلبي در مورد فلسفه کار مشاوره در وبلاگ قبلي اش نوشته بود که روي آن بحث هاي مفصلي شد. به نظرم آمد يک بار ديگر هم در اينجا اين مطلب را بياورم به خاطر اينکه آرشيوهاي پرشين بلاگ در برخي موارد مشکلاتي را ايجاد مي کند. اصل مطلب را در اينجا ببينيد. اکيدا توصيه مي کنم کامنت هاي آن را هم بخوانيد.

آيا مي ارزد؟

يکي از نکات جالبي که استادهاي قديمي تر اين جا دارند اين است که افراد به شدت اخلاقي اي هستند. اين خصوصيتشان به نوعي در قضاوتشان در مورد استادهاي دانشکده هاي بازرگاني (Business School) و دانشجويان آن جا هم تاثير گذاشته است. يک بار «جان» که يک social psychologist است با تاسف به من گفت که بعضي از شاگردانش براي تدريس، Business School را انتحاب کرده اند و بعد با تاسف گفت «آخر چرا عمرتان را بر سر اين مي گذاريد که مثلا GM از FORD جلو بزند يا نزند و يا سهم بازار Mars بيشتر شود؟!»

اين موضوع دوباره ذهنم را مشغول کرد:

1) آيا مي ارزد که عمرمان را براي Business Sector بگذاريم؟ يک عمر براي تاثيرگداري در يک رقابت؟ قبول دارم که بعضي از گرايش هاي مديريت به بهبود وضعيت همه افراد مي تواند منجر شود. مثلا وقتي که کاري کنيم که هزينه تمام شده همه شرکت ها پايين بيايد قيمت هم در بلند مدت پايين مي آيد... اما خودمان هم مي دانيم که خيلي از اين کارها تاثير کمي در بهبود وضعيت مردم دارد. اين کار واقعا چقدر با تدريس براي کلاس کنکور فرق دارد؟ آن جا هم سعي براي جلو انداختن يک نفر از نفر ديگر است بدون اين که الزاما مجموعه دانش جمع زياد شود.

«ميچ» فلاسک کوچکش را کج مي کند و توي درِ کوچک فلاسک براي خودش چاي مي ريزد. جرعه اي مي نوشد و بعد بحثش را ادامه مي دهد. صحبت در مورد «درايورهاي نظريه هاي مديريت» است.

2) «ميچ» استاد رفتار سازماني ماست. او يک جامعه شناس است و يک استاد محبوب براي دانشجوهاي دکترا. بسياري از تحقيقاتش مربوط به استخراج پيش فرض هاي پنهان در افراد از طريق تحليل مکتوبات آن هاست. کارهاي جالبي مي کند و دانشجويان خوبي هم دارد. براي من که زبان اصلي ام انگليسي نيست کار کردن با او تقريبا ناممکن است.  «ميچ» مدت قابل توجهي استاد Business School دانشگاه Cornel بوده و کارهاي زيادي هم براي بخشهاي بازرگاني کرده، اما حالا اين جاست و به نظر مي رسد که راضي است و به نظر مي رسد که مشاوره هايش را هم محدود به کارهاي دولتي کرده است.

«ميچ» بحث را به دست گرفته و من سعي مي کنم مودبانه گاهي جواب بدهم. اما برگ برنده با اوست:

«شرکت هاي مشاوره کار بي ارزشي انجام مي دهند: فروش يک سري مدل هاي عمومي که معمولا قابل اعمال در خيلي از سازمان ها نيستند. نيروي کاريشان فارغ التحصيلان MBA هستند که اصلا افراد عميقي نيستند. خيلي از شاگردان MBA من در Cornel جذب اين شرکت ها مي شدند؛ با حقوق بسيار بالا و کارشان اين بود که يک مدل را به زور قالب شرکت ها کنند. همين. بعد از مدتي مشکل شرکت حل نمي شد و نوبت به مدل ديگري مي رسيد که جديدا مد شده باشد. من شاگردانم را مي شناسم. شاگردان MBA معلوماتشان تقريبا هيچ است. تقريبا هيچ (Close to nothing!). اصلا امکان ندارد که مشکل يک سازمان را بتوان به اين شيوه ها حل کرد. مسير کاري اين افراد هم جالب است. شرکتهاي مشاوره آن ها را در سنين جواني جذب مي کنند. بعد به شدت کار مي کنند. 80 ساعت کار در هفته و در نقاط مختلف دنيا و بعد از مدتي اين ها خسته مي شوند و جذب يکي از شرکت هاي غير مشاوره مي شوند و شرکت مشاوره افراد جديد بي تجربه اي را دوباره جذب مي کند!»

بحثش ادامه داشت. «ميچ» مي گفت زمان مورد نياز براي مشاوره خوب خيلي زياد است و تمرکز قوي بر کار مي خواهد و البته کار MBA جماعت نيست! من چند جايي مخالفت مي کردم اما به هر حال او اطلاعات قوي اي از شرکت هاي مشاوره داشت. يکي از بچه ها هم که از «ديلويت» مشاوره گرفته بودند حرفهاي استاد را تاييد کرد

اين موضوع دوباره ذهنم را مشغول کرد:

3) آيا مي ارزد که عمرمان را براي مشاوره هاي سطحي بگذاريم؟ واقعا راه حلي به نام شرکتهاي مشاوره وجود دارد؟ ايران که بودم فکر مي کردم شرکت هاي مشاوره ايراني مشکل دارند. با سروش هم يک کاري در اين زمينه کرديم که من هنوز از ايده هايش خوشم مي آيد... اما به نظر مي رسد که اين مشکل عموميت دارد. شايد اصولا راه حلي به نام شرکت هاي مشاوره مشکل داشته باشد. ياد حرف دکتر مدرس خودمان افتادم که با يک لبخند تمسخر آميز گفت «آخه مگه مي شه يک شرکت مشاوره اي قادر باشه به تويوتا مشاوره بده؟!»

 آيا مي ارزد؟ (2)

يکي از نکاتي که دکتر (مشايخي) به من گوشزد مي کرد و من ياد نمي گرفتم(!) اين بود که چند مفهوم مختلف را در داخل يک مطلب که ظرفيت همه را ندارد خلط نکنم. اين اشکالي است که به مطلب قبلي وارد است. و شايد اشکال بعدي چيزي است که «ميچ» آن را طبيعي، ذاتي و لازم براي بيان مکتوب نظريات مي داند که آن صحبت در extreme براي انتقال مفهوم مورد نظر است. اين است که وقتي نگاه مي کنم به نظرات خوانندگان متن قبل مي بينم با بيشتر آن ها موافقم! هر چند آن ها با من مخالفند!! براي دقيق کردن مطلب سعي مي کنم کمي مشخص تر، حرف ها را فهرست کنم:

1-       «کار کردن براي بزينس تاثير کمتري (نه صفر) بر زندگي مردم مي تواند داشته باشد.» توضيحات حامد و مهدي و بقيه درست است. بهتر بود مي گفتم حداقل در بعضي از شاخه هاي بعضي از گرايش ها مثل گرايش بسيار مورد علاقه من، بازاريابي اين اتفاق رايج تر است. اما به هر حال پتانسيل اثر گذاري در Public بيشتر است. انتقاد منطقي به اين بحث اين است که دولت ها اين قدر چاق هستند که با تلاش هاي من و تو تکان نمي خورند حتي اگر پتانسيل تاثيرگذاري در آن ها بالا باشد.

2-       «مدل کسب و کار شرکتهاي مشاوره، احتمالا، مشکل دارد.» اين حرف خيلي جسورانه است و احتمالا چند مثال نقض هم دارد. اما قبول کنيد چند مثال که الزاما نشان از درستي مدل کسب و کار نيست و مي تواند مربوط به تاثيرات فردي، موردي و حتي تصادفي باشد نمي تواند دليلي بر نادرست بودن اين گزاره باشد. هر چه بيشتر فکر مي کنم بيشتر اعتقاد پيدا مي کنم که بيش از آن که مشکل از افراد باشد مشکل به structure تحميلي از مدل کسب و کار شرکت مشاوره و مشتريانش برمي گردد. عمرتان را براي تاسيس چنين نهادهايي و کارکردن در آن ها نگذاريد.

3-       جمله « MBA ها مشاوران خوبي نيستند» را بايد با توضيحات سروش عزيز محدود کنم به اين که «در ايران MBA ها مشاوران خوبي نيستند.» با امير تجريشي به اين نتيجه رسيده بوديم که ما کارشناسان بهتري هستيم تا مشاوران. خودماني اش اين که اين دل هرزه گرد را بايد به يک سازمان ميخ زد، گنده گوزي را قطع کرد و لطفا چند سالي مثل يک آدم مسوول در «يک» شرکت کار کرد، وارد عمليات شد و چکش به دست گرفت. مثل نامي. با احترام به همه دوستان، جز چند مورد خاص مثل کاوه و مجتبي، نديده ام و نشنيده ام که کسي کاري کرده باشد که تاثير مناسبي گذاشته باشد.

و نکته جديد اين که:

اشتباه نشود: در حال حاضر MBA شريف تنها جايي است که مي توانيد درباره مديريت ياد بگيريد. فارغ التحصيلان خوب MBA در اين سالها کم نبوده اند. بحث من اين است که آنها مشاوران خوبي نيستند، ولي بسياري از gap هاي موجود در محيط کاري را به خوبي مي توانند پر کنند. فقط لطفا مشاوره ندهند!! از همه مهمتر اين که MBA شريف، موتور رشد «استاد» و «دانشجو»ي علوم انساني را فعال کرد. آن هم در ايران که راه انداختن و تثبيت يک لوپ مثبت، «مرد» مي خواهد. حرف من پيدا کردن محدود کننده هاي اين رشد است. خيلي از بچه ها هم نان MBA خواندنشان در شريف را حسابي خورده اند، که يکي شان هم نويسنده اين وبلاگ است که از خير سر MBA، هم مدتي درآمد خوبي داشت، هم فيلد مورد علاقه اش را پيدا کرد و هم پذيرش دکتري گرفت... همين!

از نویسنده مهمان - مفاهیم و ابزارها

همان طور که عنوان شد این وبلاگ از نظرات شما در حوزه مشاوره استقبال می کند. آقای علی شهاب (ایمیل ایشان در صورت نیاز موجود است) اخیرا مطلبی ارسال نموده اند که ضمن تشکر از ایشان در ادامه دعوت می شود این مطلب را مطالعه نمایید:

يک مشاور براي ارايه خدمات مورد نظر کارفرما نيازمند دو نوع دانش باشد: 1- دانش مفاهيم؛ 2- دانش ابزارها. مفاهيم نشان‌دهنده حوزه‌‌هايي هستند که مسئله‌هاي کسب و کار در آن‌ها امکان مطرح شدن را دارند و ابزارها راه‌هاي تعريف و سپس حل مسايل را مشخص مي‌کنند. به بيان ديگر مفاهيم فضاي حل مسايل کسب و کار هستند و ابزارها روش‌هاي جستجو و يافتن پاسخ‌هاي احتمالي را نشان مي‌دهند. هنر مشاور در اين است که به خوبي بتواند ابتدا براساس مفاهيم، مسئله مورد نظر و فضاي حل مورد نظر را مشخص کند و سپس با به‌کار گرفتن به‌ترين و مناسب‌ترين ابزارها پاسخ مورد نظر کارفرماي خود را بيابد.

در ايران عموما تعريف مسئله به مشاور سپرده نمي‌شود و مشاورين به صورت کلي پس از تعريف مسئله (و در واقع همان تعريف پروژه) وارد ميدان مي‌شوند تا بتوانند راهکاري براي حل مسئله مورد نظر ارايه بدهند. در واقع با توجه به وضعيت بازار مشاوره مديريت در ايران مشاورين بايد اهميت بسيار بيشتري براي ابزارها نسبت به مفاهيم قايل باشند و بتوانند به خوبي از ابزارها براي حل مسايل بهره بگيرند. در واقع تسلط مشاور از ابزارها در تدوين متدولوژي کار وي نمود مي‌يابد. اگر متدولوژي را سيستمي بدانيم که ابزارها اجزاي تشکيل‌دهنده آن باشند و ترتيب و ترکيب به‌کارگيري، و تقدم و تأخر استفاده از ابزارها روابط ميان اجزا را در سيستم نشان بدهند؛ بنابراين تدوين متدولوژي بهتر به شناخت بيشتر از ابزارها (عميق‌تر شدن شناخت ابزارها و شناختن تعداد بيشتري ابزار) براي بهينه‌سازي ابزارهاي مورد استفاده و آشنايي با تئوري سيستم‌ها براي بهينه‌سازي روابط ميان اجزاي متدولوژي است.

به نظر مي‌رسد يکي از راه‌هاي ارزيابي وضعيت فعاليت‌هاي مشاوره مديريت، سنجش ميزان تکيه آن‌ها بر مفاهيم و ابزارها باشد. و با توجه به وضعيت ايران، بهبود وضعيت مشاوره مديريت نيازمند افزايش کميت و کيفيت استفاده از ابزارها باشد. پيشنهاد مي‌کنم که در مباحث مطرح ابتدا از اين‌جا شروع کنيم يک مشاور مديريت نياز به چه ابزارهايي براي کارش دارد (مثلا: ابزارهاي عمومي، ابزارهاي خاص هر مسئله و ...) و از آن بهتر اين که هر يک از کساني که در مباحث شرکت مي‌کنند ابزارها، مدل‌ها يا روش‌هاي مورد استفاده خودشان را براي ديگران هم تشريح کنند.

بحث های کمی در حوزه مشاوره

این هم مطلبی در مورد مظلومیت کارهای کمی در حوزه مشاوره مدیریت که قبلا نوشته بودم:

کار با داده های کمی مساله ای است که در صنعت مشاوره ایران غریب مانده است. حوزه هایی مثل برنامه ریزی تولید، شبیه سازی خط تولید برای بهبود و مسائلی از این دست که در حوزه مدیریت عملیات مطرح می شود و صرفا کمی است را که کنار بگذاریم ( البته در کم لطفی صنعت مشاوره به این حوزه ها هم بحثی نیست)، در سایر حوزه های مدیریتی نیز این مساله بسیار کم رنگ است. یکی از محورهای این کارگاه تاکید در مورد این مساله بود. کار کردن با این جنس داده ها این حسن را دارد که برای استدلال کردن دهن کارفرما را می بندد و دیگه حرفت کلی نیست و با یک مشت عدد و رقم حرفت را اثبات می کنی. همیشه در ارائه های مباحث کیفی این نگرانی وجود دارد که از طرف مخاطبت مساله ای مطرح شود که نه بتوان حرفش را قبول کرد و نه بتوان آن را رد کرد.

برای پروژه های استراتژی متاسفانه استفاده از این داده ها در حداقل است و از آن خطرناک تر این است که اتفاقا جایی که باید کیفی حرف بزنی را تلاش می کنند کمی کنند و یه آش شله قلم کاری درست می شود که بیا و ببین. در این دوره علی دادپی و مهدی شریف یزدی  بیشتر حول این محور صحبت کردند. البته صحبت های سخنران دوم برایم تازگی نداشت چون همش بحث ها و موضوعات پایان نامه های دانشکده صنایع بود. اما علی دادپی که اگر اشتباه نکنم الان در یک شرکت تحقیقات بازار در آمریکا کار می کند بحث های جالبی را از کار خودش با داده های کمی مطرح کرد.

البته این هم بی ارتباط با این بحث نیست که مشاور در یک پروژه خاص باید کاملا در مورد اعداد و ارقام متغیرهای مرتبط با صنعت خود احساس داشته باشد و بتواند آنها را تحلیل کند. مثلا بداند صنعتی که در آن قرار دارد چه حجمی از گردش مالی دارد، حجم تولید و فروش رقبای آن (رهبران بازار و شرکت های پیرو) چه میزان است، قیمت های تاریخی و فعلی را بداند و در مواقع ضرور و خصوصا در هنگام ارائه ها از آن ها استفاده نماید. برخی اوقات با کنار هم گذاشتن این اعداد می توان مطالبی استخراج نمود که با آنها تناقضات و انتظارات غلط موجود ذهن کارفرما را گوشزد کرد. آن هم با عدد و رقم!!!

بحث داده های کمی شد به ذهنم آمد مطلبی را که حامد قبلا با عنوان يازده فرمان تحليل اقتصادی نوشته بود را بیاورم. فکر می کنم کمک خوبی بهتان بکند.  البته هر چند که بیشتر به درد تحلیل های کلان اقتصادی می خورد:

 

آمار و ارقام اقتصادی اگر بر اساس مبنای صحيحی مقايسه نشود می‌تواند خيلی گمراه‌کننده باشد. موارد پايين خطاهايی است که من ديده‌ام در ايران زياد اتفاق می‌افتد. بعضی‌هايش را خودم مرتکب شدم و از تذکرات ديگران ياد گرفتم و بعضی‌هايش را هم از خطاهای ديگران آموختم:

۱) در کشور ما سياست‌مداران معمولا عادت ندارند اعداد را به قيمت‌های سال پايه اعلام کنند. مثلا می‌گويند قيمت بنزين از سال ۷۲ تا ۸۲ شانزده برابر شده ولی مصرف کم نشده و يادشان می‌رود که بايد تورم را از آن بکشند بيرون. لذا هر وقت چند عدد به ريال ديديد که مال  سال‌های مختلف بودند اول همه را به قيمت‌های يک سال ثابت تبديل کنيد فی‌المثل اگر روند قيمت مسکن در تهران در ده سال گذشته را بر اساس قيمت‌های روز هر سال بحث کنيد تقريبا حرف معناداری نمی‌زنيد مگر اين‌که تورم را از همه بکشيد بيرون و همه را مثلا به قيمت سال اول ارائه کنيد. مثال معروفش قيمت نفت است. نفت بيست دلاری سال ۱۹۷۸ با احتساب تورم جهانی ممکن است از نفت چهل دلاری سال ۲۰۰۵ گران‌تر باشد. مقايسه دو عدد مربوط به دو سال مختلف مثل جمع کردن سيب و گلابی است.

۲) هر وقت عدد ريالی را در سطح ملی ديديد فوری بر توليد ناخالص ملی، بودجه دولت يا جمعيت کشور تقسيم کنيد تا حس واقعی از آن پيدا کنيد. مثلا اين سايت بازتاب گير داده بود به سفرهای خارجی کارمندان دولت و می‌گفت سالی ۵۰۰ ميليارد تومان خرج آن می‌شود. رقمش دهن پرکن است ولی من حساب کردم که اگر نصف مسافرت‌های خارجی را هم قطع کنيم به هر ايرانی سه هزار تومان در سال می‌رسد. به همين منوال حساب کنيد سهم دکوراسيون اتاق مديران را از کل بودجه وزارت‌خانه و الخ.

 ۳) هر وقت گفتند فلان عدد اين قدر رشد کرده اول رشد جمعيت را ازش کم کنيد تا ببنيد رشد واقعی چقدر بوده. مثلا اگر رشد اقتصادی پنج درصد و رشد جمعيت دو درصد بوده، درآمد سرانه واقعی سه درصد زياد شده است.

۴) هر وقت مقدار فيزيکی يک متغير (مثلا تعداد، تناژ و از اين جور چيزها) را در دو زمان مختلف گفتند فورا بر جمعيت آن دو زمان تقسيم کنيد تا ببنيد آيا واقعا وضع بهتر شده يا نه؟ مثلا اگر گفتند توليد گندم بعد از انقلاب تا الان از X به Y رسيده فورا ايکس را بر ۳۶ ميليون و وای را بر ۷۵ ميليون تقسيم کنيد تا قابل مقايسه شوند و گرنه باز قضيه مقايسه سيب و گلابی است.

۵) مقايسه با نرخ رشد جهانی را فراموش نکنيد. مثلا اگر گفتند کاربران اينترنت از يک ميليون در سال ۷۶ به پنج ميليون در سال ۸۳ رسيده، نرخ رشد همين پديده در جهان يا منطقه را هم ببينيد. چه بسا چنين ما خيلی کم‌تر از بقيه رشد کرده باشيم.

۶) اگر بخواهيد در مورد اهميت توليد يک بخش (مثلا نفت) در اقتصاد قضاوت کنيد اول آن را بر توليد ناخالص ملی تقسيم کنيد تا سهمش از کل اقتصاد به دست بيايد. اين جوری مثلا اشتباه آن دوست اقتصاددان را نمی‌کنيد که بگوييد اگر توليد نفت از سال ۱۳۷۵ تا ۱۴۰۰ دوبرابر شود پس اقتصاد کشور به نفت وابسته‌تر شده است. توليد ناخالص ملی در اين مدت بيش از دوبرابر خواهد شد و لذا سهم نفت کم‌تر از قبل می‌شود.

۷) به آمار درآمد خانوار در مرکز آمار اعتماد نکنيد. مردم ايران درآمدشان را کم اعلام می‌کنند. به جايش از آمار هزينه خانوار استفاده کنيد. اين نمايان‌گر درآمد واقعی است.

۸) ابدا گول اعداد فيزيکی را نخوريد. مثلا اگر گفتند صدها هزار تن سيب در کشور توليد شد بپرسيد معادل ريالی‌اش چقدر می‌شود. خيلی دستگاه‌های دولتی دوست دارند عملکرد خود را اين‌طوری بزرگ‌تر جلوه دهند.

۹) قيمت‌ها را با دستمزد‌ها نرمال کنيد تا ديد واقعی پيدا کنيد. مثلا اگر گفتند قيمت برنج يا گوشت از بعد از انقلاب تا الان سی برابر شده است، نگاهی هم به شاخص دستمزد بيندازيد و سی را بر آن تقسيم کنيد. اگر شاخص را نداشتيد و مثلا پدرتان راننده تاکسی بود بگوييد «بابا جان درسته برنج گرون شده، ولی خدا وکيلی درآمد تو از آن سال تا الان چند برابر شده است». اين را انکار نمی‌کنم که قيمت‌ها در برخی بخش‌ها بيش از دستمزد‌ها رشد کرده ولی می‌گويم تا اين نسبت را محاسبه نکنيم ديدمان خيلی اغراق‌آميز خواهد بود.

۱۰) وقتی صحبت از ميزان رشد شد اول از همه نرخ رشد را حساب کنيد. مثلا اگر گفتند جمعيت تهران در صد سال قبل پنجاه برابر شده خيلی شوکه نشويد. ماشين حساب بياوريد و نرخ رشد مرکبش را حساب کنيد  که می‌شود چهار درصد و چيز خاصی نيست. مثل همه شهرهای بزرگ دنيا است.

۱۱) اگر صحبت از مقايسه قيمت يا دستمزد با کشورهای ديگر شد فورا با توليد ناخالص ملی يا شاخص هزينه زندگی نرمال کنيد. مثلا اگر استادان دانشگاه شکايت کردند که چرا حقوق همتايان غربی ما پنج هزار دلار است می‌توان گفت پنج هزار دلار يعنی يک هشتم درآمد سرانه کشورهای غربی در حالی که حقوق استادان ايران نزديک به يک سوم درآمد سرانه است. با شاخص هزينه که نرمال کنيم بازهم می‌بينيم که غربی‌ها وضع بهتری دارند ولی فاصله ديگر به اندازه قبل نخواهد بود.

 

ارائه

قبلا در وبلاگم مطالبی مرتبط با حوزه مشاوره آورده بودم. به مرور سعی می کنم آنها را در اینجا هم درج کنم تا در اینجا هم مورد بحث قرار گیرد. اولین مورد مطلبی است از من که قبلا  در مورد ارائه نوشتم. گفتم شاید بد نباشد اینجا هم بیاید.

یک نکته در مورد ارائه

یک نکته مهمی در ارائه برای کارفرما و شاید بتوان گفت برای هر نوع ارائه ای وجود دارد و آن اینکه همیشه فرد ارائه کننده باید چند تا سوال از مخاطبش جلوتر باشد. یعنی در صورتی که مخاطب سوالی پرسید او بتواند تا چند بار سوال های احتمالی او را جواب دهد. خیلی دیدم – خصوصا در ارائه های درسی- که ارائه کننده مخاطب را دست کم گرفته و یا به هر دلیل دیگر تعدادی کلملت دهن پر کن آورده و بعد که از او پرسیدند معنای کلمه ای را مانده که چه جواب بدهد.

برای رفع این موارد توصیه هایی می شود از جمله اینکه به جز اسلایدهای اصلی که قرار است ارائه شود تعدادی اسلاید پشتیبان هم آماده شود تا در صورت هر گونه ابهام به آنها مراجعه شود و یا اینکه اساسا چیزی را که در مورد ان مطمئن نیستید را نباید بیاورید و بهتر است حذفش کنید و از خیر برخی نکات جالب آن بگذرید. راه دیگر آن است که ارائه اتان را برای فردی که اصلا در جریان جزئیات کار نیست بدهید تا ابهامات ان برطرف شود.

خطر این مساله وقتی جدی تر می شود که برخی اوقات احساس کلی این است که شما به مفهوم خاصی تسلط کافی دارید ولی در صورتی که ناگهانی از شما در مورد آن سوال شود یک دفعه خشکتان می زند. چند وقت پیش برای یک کارفرما ارائه ای داشتم. پروژه تدوین ماموریت برای یک موسسه خیریه بود. داشتم انگیزه های بنیان گذاران موسسات خیریه را برای ایجاد آنها می گفتم که یکی از موارد آن ایجاد راهی برای پولشویی آبرومندانه بود. حدس می زدم که در مورد پولشویی از من سوال کند. به همین خاطر سرچی کردم و مطالب بسیار خوبی در این مورد پیدا کردم و در یک اسلاید و در انتهای مجموعه اسلایدهایم گنجاندم. در هر صورت کسی در این مورد سوالی نکرد ولی من با اطمینان آماده بودم که در صورت هر گونه سوال با آمادگی جواب را بدهم و این خیلی برای ارائه اعتماد به نفس ارائه کننده مفید است.

چگونگی تعریف مساله

تجربه خود کارگاه مشاوره موضوع خوبی برای شروع یادداشت است. "چگونگی" تعریف مساله و تشخیص قدمهای بعدی از اهداف کارگاه بود. حامد قدوسی بارها در مورد روشهای تحقیق تذکر داده است که روشها را درست به کار بگیریم. در خود کارگاه هم در اسلایدهای احسان احسانی (در شرکت مشاوره چه می گذرد) و کیارش اورنگ (اسلاید های خلاصه روشها) یادآوری شد تا مراقب باشیم این روشهای ساده را درست به کار بگیریم. مطالعه موردی که در کارگاه بنا بود بررسی شود مثال خوبی از مسایلی بود که در شروع برای ما ناشناخته است و قدم به قدم باید مساله را شناخت. مشکل خیلی قبل تر از ارائه راه حل، در یافتن اولویتها است: تمرین اول مطالعه موردی کارگاه. قرار بر این بود که بتوانیم استدلالی برای راه حل خود ارائه دهیم. اما روش جذابی که بیشتر موارد استفاده می شود روشی با عنوان "نظر متخصصین" است. روش محبوبی است اما بدون این که دقت کنیم چرا این روش؟ خطری که داشت کاربرد نادرست (زمانی که به جای پرسش هدفمند از کارکنانی از کارفرما که مستقیما با موضوع درگیر هستند، مشاورین نظر دهند) و عدم پایایی جواب بود. اتفاقی که برای گروه ما در کارگاه افتاد و اولویتها با یک دور دیگر پرسش از افراد تغییر کرد و نهایتا جواب آخر در هر دور کاملا متفاوت بود. نهایتا گروه در روز بعد تصمیم گرفت که تمرین دموکراسی را کنار بگذارد و با رسم نمودار درختی مشکل را شناسایی و اولویت یابی کند.

این نوشته توسط سرکارخانم بهاره حسینی برای بلاگ ارسال شده است.

پراکندگي مشاورهاي خوب

تا جايي که من مي شناسم و مي دانم در ايران به صورت فردي آدم هايي بسيار قوي وجود دارد که در حوزه مشاوره بسيار موفق هستند و هر کدام از اين افراد در يک شرکت آدمي کليدي است و هر کدام از اين شرکت ها هم در هر حوزه مشاوره، تجربيات بسيار خوبي دارد. آيا مي دانيد که اين تجربيات پراکنده و تکه تکه چه ثروت وحشتناکي است که مغفول مانده است؟ فرض کنيد همه اين آدم هاي کليدي در يک ( براي اينکه انحصار ايجاد نشود دو يا سه) شرکت بزرگ قرار داشتند. مي توانيد فرض کنيد که اين تجمع چه هم افزايي ايجاد مي کرد؟

من فکر مي کنم يکي از فاکتورهاي کليدي موفقيت در صنعت مشاوره مفهوم اقتصاد مقياس يا همان Economy of scale است که فکر نمي کنم شرکت مشاوره اي در ايران از آن بهره مند باشد. خيلي کم شده که يک شرکت پروژه موفق خود را در چند جا انجام دهد و از مزاياي تجربه خود سود ببرد. در ايران شرکت هاي مشاوره بسيار کوچک هستند و هر کدام گوشه اي مشغول به کار هستند و بر اساس روابطي که دارند پروژه اي مي گيرند و خوشحال هستند. اما تا به حال ديده ايد که يک شرکت مشاوره مديريت در ايران رشد کند. من بزرگترين شرکت مشاوره اي که ديده ام حداکثر 120 نيرو داشته است. اما بد نيست به آمارهايي از اکسنچر توجه نماييد:

اکسنچر هم اکنون بزرگترين شرکت مشاوره در دنيا است که درآمد آن در سال 2007 در حدود 19.7 ميليارد دلار است ( يک دوازدهم توليد ناخالص داخلي ایران). اين شرکت در حدود 170000 پرسنل در 49 شعبه خود در سراسر دنيا دارد. جالب است بدانيد که اين شرکت در سال 1980 در حدود 150 نفر پرسنل داشته که با لحاظ کردن ميزان فعلي نشان از يک رشد 1000 برابري در اين 30 سال مي دهد. اکسنچر در حوزه هاي مديريت دانش، مديريت زنجيره تامين، برونسپاري، فن آوري اطلاعات و نواوري مشهور است و هر سال مبلغ بالايي را صرف آموزش پرسنل خود مي کند (در سال اخير در حدود 800 ميليون دلار)

مشتريان اين شرکت در صنايع مختلف و کشورهاي مختلف بوده اند. در حدود 90 شرکت از 100 شرکت برتر فورچون و دو سوم شرکت هاي فورچون 500 در زمره مشتريان اکسنچر هستند. واقعا چه بيزينس مدلي در اين شرکت حکمفرما است که اينگونه رشد مي کند؟ (ساير اطلاعات را مي توانيد از گزارش سال 2007 شرکت بخوانيد.)

من فکر مي کنم اگر اين افراد و مشاورين فردي که به اصطلاح هر کدام هم براي خودشان شرکتي دارند نمي توانند تصور کنند که يک روز در کنار هم بنشينند حداقل يک بستري باشد تا تجربيات پراکنده آنها به گونه اي به اشتراک گذاشته شود. در بسیاری از صنایع براي اينکه به گونه اي مزاياي اقتصاد مقياس براي SME هاي يک حوزه اخذ شود خوشه هاي صنعتي به وجود آمد. در حوزه مشاوره چه مکانيزمي مي توان تعبيه کرد؟

اشکها و لبخندهای بازار مشاوره(1)

مشاوره گرفتن یکی از مراحل مهم تصمیم گیری است که هر مدیر با تدبیر و خردمندی به خوبی از آن بهره می­جوید. در این حالت نیاز به وجود مشاورین خبره و توانمند به خوبی احساس می­شود. نه مدیران باید به این صرافت افتند که مشورت با یک مشاوره شایسته نشان دهنده ضعف آنهاست و نه مشاورین باید در این خیال در نوردند که قرار گرفتن در مقام مشاور یک مدیر کارکشته نشانه برتری مطلق ایشان است. هر دوی اینان برای پیشرفت به یکدیگر نیازمند است و رابطه بین مشاور دانا و مدیر خردمند یک رابطه برد-برد و در نقطه تعادل تعاملات ایشان می­باشد و هیچ یک را در این حالت نه بر تری است نه ضعفی. مساله ساده است مدیر می­خواهد تصمیمی سرنوشت ساز بگیرد پس به مشاوری قوی نیاز دارد. همین مساله موجب پیدایش بازاری جذاب و گسترده به نام مشاوره مدیریت گشته است. در این بازار نیز چون سایر بازارها فروشنده ای خواهد برد که نیاز مشتری را دریابد و در جهت آن گام بردارد و صدای وی را بشنود. و در آن سو کارفرمایی لبخند بر لبانش خواهد نشست که با تدبیر خود فروشنده ای­ مناسب با نیاز خود بیابد.

 

صبر کنید، قضیه مرغ و تخم نیست و هنوز مساله بسیار ساده است.

ادامه نوشته

دو کلمه هم با کارفرماها

يکي از موارد بي اخلاقي در حوزه مشاوره که اثر بدي بر اين صنعت گذاشته است مساله اي است که به آن Learning by Proposal مي گويند و مفهوم آن نيز اين است که بسياري از کارفرماها واقعا قصد انجام و تعريف پروژه را ندارند منتها براي اينکه يا در آن حوزه اطلاعاتي به دست بياورند و يا براي اينکه از حول و حوش قيمت پروژه اطلاعاتي به دست بياورند RFP را منتشر و به شرکت هاي مشاوره مختلف مي دهند و يا حتي جلسات بسياري در اين مورد با مشاورين برگزار کرده و تا حد زيادي تو باغ مساله مي آيند و مثلا در انتهاي کار و پس از به دست آوردن سرنخ هاي خوب از اين کار پروژه را خودشان انجام مي دهند. به نظر شما تعادل اين وضعيت در صنعت مشاوره چه خواهد بود؟

اين مساله باعث مي شود که مشاورين ملاک قوت پروپزال را براي گرفتن پروژه با اهميت تلقي نکنند و پروپزال هاي مشاوران بسيار کلي و غيرفني و سطحي باشد، چرا که مشاور احساس مي کند که کارفرما لزوما از او براي انجام پروژه دعوت نکرده و احتمالا از او به عنوان ابزاري براي پيداکردن برخي سرنخ ها استفاده کرده است. به نظر شما هم اکنون دچار چنين وضعيتي نشده ايم؟

اما راه حل ها در اين مورد چيست؟

1) اولا کارفرماها اين رفتار خود را اصلاح نمايند!!

2) شرکت مشاوره تا حد توان راسخ بودن کارفرما را در تعريف پروژه به انحاء گوناگون درک نمايند.

3) برخي شرکت هاي مشاوره حداکثر يک جلسه را به صورت رايگان براي کارفرما برگزار مي کنند (اين مساله اثر رواني خاصي هم روي کارفرما دارد. به نوعي مشاور کلاس کار خود را حفظ مي کند).

۴)بد نيست در مورد سابقه سازمان در مورد ارتباطش با ساير مشاورين در پروژه هاي قبلي نيز تحقيقي شود. به عبارتي از مشاوريني که قبلا با آن سازمان کار کرده اند سوال و پرسش شود.

مهارت ارائه

این هفته فرصتی دست داد تا در یک کارگاه دو روزه مهارت های ارائه مطلب حاضر شوم. خود من بیش از ده سال است که به طور مرتب پرزنتیشن آماده می‌کنم، در کلاس‌های مختلف مهارت ارائه شرکت کرده بودم و تا کنون هم چندین بار کلاس‌های آموزشی کوتاهی در مورد مهارت‌های ارائه مطلب برای مشاوران مدیریت و مدیران برگزار کرده‌ام. با این سوابق فکر می‌کردم که این کارگاه ممکن است برایم خیلی پیش پا افتاده و خسته‌کننده باشد. پیش فرضی که در عمل بطلان آن اثبات شد.

مدرس کارگاه فردی بود صاحب مدرک دکترا و دارای بیش از سی سال سابقه در موقعیت مدیر فروش شرکت‌های بین‌المللی که حالا ده سال است خودش را کسب و کار فروش بازنشسته کرده و فقط کارگاه مهارت‌های ارائه تدریس می‌کند. دو نکته مهم در این کارگاه برای من جالب بود.

اول این که اگر حجم مطالب تئوریکی که در این دو روز بیان شد را جمع می‌کردیم شاید همه آن‌ها را می‌شد ظرف بیست دقیقه مطالعه کرد. مدرس کارگاه در برخورد با این مساله هوش‌مندی مدرسانه خودش را نشان دهد و همانند برخی مدرسان غیرحرفه‌ای سعی نکرد تا موضوعات بدیهی را خیلی عجیب و پرارزش نشان دهد. در همان لحظه اول مخاطب خودش را شناخت و شاید کم‌تر از 5 درصد وقت کارگاه را به بیان نکات اختصاص داد. بقیه وقت کارگاه تماما صرف تمرین شد. در هر جلسه اصول پایه ای تهیه هر بخش از یک پرزنتیشن موثر (مثل دو دقیقه معرفی اول، بیان مساله، استفاده از گرافیک برای بیان راه حل، جمع‌بندی و پایان جلسه، مدیریت پرسش و پاسخ و ...) بیان می‌شد و بعد هر کدام از ده نفر شرکت‌کننده کارگاه آن بخش از پرزنتیشینی را که قبلا در دنیای عمل تهیه کرده بودند رو به روی یک دوربین ارائه می‌کردند. اصل کارگاه به بازبینی این‌ فیلم‌ها و گرفتن بازخورد از نکات بسیار ریزی می‌شد که هر کدام از ما سال‌ها بود که در ارائه‌ها از خود بروز می‌دادیم و خودمان هم متوجه ماجرا نبودیم.

تفاوت دوم این بود که مدرس کارگاه به جای تکیه بر خوانده‌ها و استدلال‌های ذهنی به کوهی از تجربه تکیه داشت. این باعث می‌شود تا سوال‌های عجیب و غیرمعمولی که پرسیده می‌شد به شیوه استدلال ذهنی پاسخ داده نشود بل‌که برای هر کدام از آن‌ها تجربه‌ای از موقعیت واقعی کسب و کار ارائه شود.

وقتی این دو روز کارگاه را تمام کردم به این فکر می‌کردم که هر مشاور و مدرس مدیریت فایده خیلی زیادی از این که خود در موقعیت کارفرما و مشتری بنشیند به دست می‌آورد. وقتی در کارگاه بودم دائما خودم را در موقعیت مدرس تصور می‌کردم و نقطه‌ ضعف‌هایی که ممکن بود داشته باشم را تجزیه و تحلیل می‌کردم.

مساله محوري

در کارگاه مشاوره سوالي که مدتها ذهنم را به خود مشغول کرده بود را جمع و جور کردم تا در يکي از زمان هاي استراحت در کارگاه از کيارش اورنگ يکي از مدرسين کارگاه پرسيدم. سوال من اين بود که يک شرکت يا سازمان که قصد دارد تحول ايجاد کند و پروژه هاي مختلفي تعريف کند، اين پروژه ها را با چه تقدم و تاخري انجام دهد. مثلا انجام پروژه برنامه ريزي استراتژيک مقدم است يا مثلا پروژه تجديد ساختار و بحث هاي بهينه سازي فرآيندها و يا اينکه مثلا کار ساختار سازماني بر همه اينها تقدم دارد. قاعدتا اين سوال به اين خاطر برايم مطرح شده بود که نمونه هاي مشابهي ديده بودم که در يک سازمان همزمان چند پروژه تعريف مي شود و برخي اوقات احساس مي کردم که در تعريف اين پروژه ها اشکالات منطقي وجود دارد و اينکه مثلا تا ماموريت سازمان در فلان پروژه تعريف نشود چه طور فلان کار در پروژه ديگر انجام خواهد شد. سوال را که پرسيدم کيارش اين طور جواب من را داد که اساسا تعريف پروژه هايي که ما در اکسنچر انجام مي داديم اين گونه نبوده است که مثلا يک سري پروژه هاي روتين و کليشه اي را در سازمان تعريف کنيم. بلکه تمام مبناي تعريف پروژه و تقدم و تاخر پروژه ها در سازمان را صورت مساله اي شکل خواهد داد که الان به عنوان مساله اصلي سازمان است. شرکت هاي مشاوره اي در ايران اگر بتوانند متدلوژي هاي کارشان را بر اين اساس انجام دهند صنعت مشاوره ما يک گام به جلو رفته است. به نظر من اگر اين وبلاگ بتواند همين يک نگاه را در بين مشاوران و کارفرماها جا بندازد بسيار کار بزرگي کرده است. بايد ياد گرفت که مشاور نبايد به تعريف کارفرما از پروژه اکتفا کند و بايد يک يا چند لايه عقب تر برود.

قبلا هم (اینجا) در اين مورد نوشته ام.

سرآغاز و به امید استمرار

مشورت ادراك و هوشياري دهد عقل ها را عقل ها ياري دهد

برگزاري اولين کارگاه مهارت­هاي مشاوره مديريت، بهانه خوبي است براي راه اندازي بلاگي در جهت به اشتراک گذاري دانش و تجربيات مشاوران مديريت ايراني در داخل و خارج از کشور. پيش از اين احسان اردستاني بخشي از تجربيات خود را در بلاگ شخصي اش ارايه نمود. حمايت حامد قدوسي عزيز از اين اقدام و ايده اي که با وي در مورد راه اندازي اين بلاگ مطرح شد، من و احسان را بيش از پيش انگيزه داد تا اين وبلاگ را با کمک­هاي حامد راه بياندازيم. برنامه ها و ايده هاي بسياري براي بلاگ در ذهن داريم. با توجه به آن که جرقه ايجاد بلاگ و نيز آشنايي من و احسان از کارگاه مذکور زده شد، شروع آن نيز با مطالبي در رابطه با درس­ آموخته ­هايي از اين کارگاه خواهد بود. ارتياط با مشاوران ايراني خارج از کشور، ارايه مسايل نوين در حوزه مشاوره ، طرح چالش­هاي اين صنعت و راهکارهاي آن و اطلاع رساني در زمينه رويدادهاي موثر مشاوره و ... از جمله برنامه هاي ديگر ما در اين بلاگ است. مسلما براي تعاملي تر شدن و پربارتر شدن مطالب اين بلاگ نيازمند ياري ساير همکاران خود در اين صنعت هستيم. از آنجا که مشاوره مديريت با وجود گذشت سال­هاي فراوان پيدايش آن در ايران بسيار نوپاست، هم افزايي دانش بازيگران اين صنعت در مجموع موجب ارتقاي اين بازار و تک تک بازيگران آن خواهد بود.